조직 변화를 위한 기본 전략. 전략적 변화의 유형
조직, 상품 및 시장의 주요 특성에 대한 변화의 필요성과 정도를 정의하는 상태에 따라 5개는 매우 안정적이며 특정 완전성을 특징으로 합니다. 변경 유형:
1. 조직 개편이는 조직의 근본적인 변화를 수반하며 사명과 조직 구조에 영향을 미칩니다. 이러한 유형의 변화는 조직이 전략적 사업 영역을 변경하고 이에 따라 제품과 시장이 변경될 때 수행됩니다.
2. 급진적인 변혁조직이 활동 범위를 변경하지 않지만 유사한 조직과의 합병 등으로 인해 급격한 변화가 발생하는 경우 전략 구현 단계에서 조직이 수행됩니다.
3. 중간 전환조직이 신제품을 가지고 시장에 진입하여 소비자의 관심을 끌려고 할 때 수행됩니다.
4. 정상적인 변화주로 조직에서 생산하는 상품에 대한 관심을 유지하기 위해 마케팅 활동 분야의 변화를 수행하는 것과 관련이 있습니다.
5. 일관된 기능조직은 의도적으로 동일한 전략을 구현할 때 발생합니다.
조직에서 변화를 실행하는 데 어려움을 겪는 이유는 어떤 변화라도 저항에 부딪히기 때문입니다. 때로는 너무 강해서 변화를 실행하는 사람이 극복할 수 없는 경우도 있습니다.
변경하려면 다음을 수행해야 합니다.
1. 계획된 변화가 직면할 수 있는 저항을 발견, 분석 및 예측합니다.
2. 저항(잠재적 및 실제적)을 가능한 최소로 줄입니다.
3. 새로운 국가의 현 상태를 확립합니다.
변화에 대한 태도는 두 가지 요소의 조합으로 간주될 수 있습니다.
1. 변경사항의 수락 여부
2. 변화에 대한 태도를 공개적으로 또는 은밀하게 표현합니다.
변화에 참여한 사람들 중에서 네 가지 범주의 사람을 구별할 수 있으며 그 수는 정규 분포에 맞습니다. 변화를 적극적으로 지지하는 사람들- 기존 질서에 만족하지 않고 변화의 필요성을 인식하고 이를 구현하기 위해 상당한 노력을 기울일 준비가 되어 있는 사람들입니다. 그들은 변화에 동의할 뿐만 아니라 변화의 필요성을 확신하고 변화가 일어나도록 적극적으로 돕습니다.
변화를 수동적으로 촉진하는 사람- 이들은 변화가 필요하다는 것을 이해하지만 적극적인 조치를 취할 준비가 되어 있지 않으며 변화를 구현하려는 의지가 훨씬 적은 사람들입니다.
변화에 대한 수동적인 반대자들-변화가 이루어지기를 원하지 않는 사람들입니다. 그들은 변화의 필요성에 구두로 동의할 수도 있지만 실제로는 믿을 수 없습니다.
변화에 적극적으로 반대하는 사람들- 왜 변화에 반대하는지 잘 알고 적극적으로 반대하는 사람들이다.
적극적인 지지자와 반대자, 원칙적으로 리더이고 수동적 인 부분이 뒤 따릅니다.
경영진은 대화, 인터뷰, 설문지 및 기타 형태의 정보 수집을 기반으로 변화에 대해 조직에서 어떤 유형의 반응이 관찰되는지 파악해야 합니다.
관리자는 변화를 구현할 때 그 타당성과 필요성에 대해 높은 수준의 확신을 보여야 하며 변경 프로그램 구현에 있어 가능한 한 일관성을 유지해야 한다는 점을 기억해야 합니다. 이 경우 조직의 직원에게 지속적으로 전달되는 완전한 정보가 매우 중요합니다.
변화 실행 스타일은 저항 관리에 큰 영향을 미칩니다.
독재적 스타일은 매우 중요한 변화에 대한 저항을 즉각적으로 제거해야 하는 매우 특정한 상황에서만 효과적일 수 있습니다. 대부분의 경우 경영진이 처음에 저항에 반대했던 사람들을 설득하여 저항을 줄이는 스타일이 더 수용 가능한 것으로 간주됩니다.
기업에서 변화를 수행하는 방법에는 강제, 적응, 위기 및 저항 관리의 네 가지 방법이 있습니다.
강제방식조직 변화를 수행하려면 저항을 극복하기 위해 힘을 사용하는 것이 포함됩니다. 이 프로세스는 비용이 많이 들고 사회적으로 바람직하지 않지만 전략적 응답 시간 측면에서 이점을 제공합니다. 심각한 시간 부족 상황에서 사용됩니다.
이 방법을 사용할 때 가장 어려운 점은 다음과 같습니다.
- 변경 프로세스를 시작하기 전에 구현을 보장할 수 있는 근거가 부족합니다.
- 저항의 근원과 강도를 예측하지 못했습니다.
- 저항의 근본 원인을 해결하지 못했습니다.
- 조기 구조적 변화.
강제 변화의 효율성을 높이려면 직원의 분위기를 분석하고 잠재적인 저항 또는 지원의 원인을 파악하는 것이 필요합니다.
적응형 변화 방법전략적 변화는 장기간에 걸쳐 점진적이고 사소한 변화를 통해 발생한다는 것입니다. 갈등은 타협과 경영진의 인사교체를 통해 해결됩니다.
이 방법을 사용하면 변화를 지지하는 주체가 행정권을 갖지는 못하지만 혁신을 도입하려는 강력한 동기가 있고 적절한 사고방식이 형성된 상황에서 변화의 실행이 가능해집니다. 외부 환경의 예측 가능한 변화 조건에서 사용됩니다. 이 방법은 외부 환경에서 긴급 상황이 발생한 경우에는 효과적이지 않습니다.
위기 방법조직이 위기 상황에 처해 있거나, 외부 환경의 변화로 인해 조직의 존립이 위협받을 때 시행됩니다. 위기가 발생하면 일반적으로 저항이 지원으로 이어집니다. 이러한 상황에서 최고 경영진의 첫 번째 임무는 저항에 맞서 싸우는 것이 아니라 공황을 방지하기 위한 조치를 취하는 것입니다. 위기에서 벗어날 수 있는 첫 번째 징후는 저항의 재개로 입증됩니다.
위기가 임박했을 때 이를 다른 사람보다 먼저 인식하는 리더는 다음과 같은 조치를 취할 수 있습니다.
1. 위기의 불가피성을 확신하고 예방조치를 취하도록 노력한다.
2. 실제 위기가 발생하기 전에 조직의 존재를 위협하는 "외부 적"을 고안하여 인위적인 위기를 만듭니다. 인위적으로 만들어진 위기는 위험하기 때문에 인위적인 위기를 주도하는 사람의 행동은 위험하고 심각한 윤리적 결과를 초래할 수 있습니다. 꼭 진짜로 변할 필요는 없습니다. 이 기술의 장점은 저항을 크게 줄이고 결정에 대한 지원을 제공하며 실제 위기 상황에서 성공적으로 벗어날 가능성이 높아진다는 것입니다.
강압적이고 적응적인 방법이 변화의 극단적인 척도라면, 저항 제어 방법("아코디언" 방법)은 중간 수준이며 외부 환경의 이벤트 전개에 따라 정해진 시간 내에 구현될 수 있습니다. 이 방법은 긴급성이 높아질수록 강압적인 방식에 접근하고, 긴급성이 낮아지면 적응적인 변화 구현 방식에 접근합니다.
이 속성은 단계적 접근 방식을 통해 획득됩니다. 계획 프로세스는 여러 단계로 구분됩니다. 각 단계가 끝나면 특정 구현 프로그램이 구현됩니다.
이 방법은 외부 환경의 자연발생적인 현상이 고립되지 않고 반복되는 상황에서 효과적이며, 행정은 변화에 대응하기 위해 전략적 성격의 영구적인 관리 잠재력을 창출해야 합니다. 이 방법의 단점은 다른 방법보다 더 복잡하고 최고 경영진의 지속적인 관심이 필요하며 이 방법의 구현에 참여하는 관리자는 예측하기 어려운 상황에서 조치를 계획할 수 있어야 한다는 것입니다.
따라서 "저항 현상"을 극복하기 위한 방법을 매우 부적절하고 시기적절하게 사용하면 전략적으로 중요한 조직 혁신이 실패할 수 있습니다. 따라서 조직의 경영진은 상황을 적절하게 평가하고 경영 시스템에서 조직 혁신을 구현하기 위한 최선의 옵션을 선택하기 위한 도구를 보유해야 합니다. 이 경우 두 가지 주요 매개변수를 고려해야 합니다.
1) 시간 범위(조직 혁신의 긴급성 정도, 성공적인 구현을 위해 사용 가능한 시간 자원)
2) 이 조직의 전략적으로 중요한 변화에 대한 직원의 전문적, 심리적, 기술적 준비.
기간을 평가하려면 조직 내부 및 주변의 상황 전개에 대한 검증된 예측이 필요합니다.
새로운 경영 기술을 습득하기 위한 조직의 준비 수준을 평가할 때 조직 문화의 특성, 직원의 사회 심리적 상태 및 기술 장비를 진단하는 것이 필요합니다.
전략의 구현에는 필요한 수행이 포함됩니다. 변화,이것이 없으면 가장 잘 개발된 전략도 실패할 수 있습니다. 따라서 우리는 전략적 변화가 전략 실행의 핵심이라고 자신있게 말할 수 있습니다.
조직에서 전략적 변화를 수행하는 것은 매우 어려운 작업입니다. 이 문제를 해결하는 데 어려움이 있는 이유는 주로 변경 사항이 충족된다는 사실 때문입니다. 저항,때로는 너무 강해서 변화를 일으키는 사람들이 극복할 수 없을 수도 있습니다. 따라서 변경을 수행하려면 최소한 다음을 수행해야 합니다.
계획된 변경으로 인해 어떤 저항이 발생할 수 있는지 공개, 분석 및 예측합니다.
이 저항(잠재적 및 실제)을 가능한 최소로 줄이십시오.
새로운 국가의 현 상태를 확립합니다.
저항의 주체이자 변화의 주체는 사람입니다. 원칙적으로 사람들은 변화를 두려워하지 않고, 변화되는 것을 두려워합니다. 사람들은 조직의 변화가 자신의 업무, 조직 내 위치에 영향을 미칠까 봐 두려워합니다. 기존현황. 따라서 그들은 완전히 명확하지 않은 새로운 상황에 빠지지 않기 위해 변화를 방지하려고 노력합니다. 이 상황에서는 이미 익숙했던 것과 다르게 일을 해야 하고, 했던 것과 다른 일을 해야 합니다. 전에.
변화에 대한 태도는 두 가지 요소의 상태의 조합으로 간주될 수 있습니다. 1) 변화 수용 또는 비수용; 2) 변화에 대한 태도를 공개적으로 또는 은밀하게 표현합니다(그림 5.3).
그림 5 3 매트릭스 “변화 - 저항”
대화, 인터뷰, 설문지 및 기타 형태의 정보 수집을 기반으로 조직의 경영진은 조직에서 변화에 대해 어떤 유형의 반응이 관찰되는지, 조직의 직원 중 누가 지지자의 입장을 취할 것인지 알아내려고 노력해야 합니다. 변경 사항과 나머지 세 위치 중 하나를 차지하게 될 사람. 이러한 유형의 예측은 특히 대규모 조직과 상당히 오랜 기간 동안 변화 없이 존재해 온 조직과 관련이 있습니다. 왜냐하면 이러한 조직에서는 변화에 대한 저항이 매우 강력하고 광범위할 수 있기 때문입니다.
변화에 대한 저항을 줄이는 것은 변화를 실행하는 데 중요한 역할을 합니다. 잠재적인 저항 세력을 분석하면 변화에 저항하는 조직의 개별 구성원이나 조직 내 그룹을 밝히고 변화를 받아들이지 않는 동기를 이해할 수 있습니다. 잠재적인 저항을 줄이기 위해서는 사람들을 변화를 촉진할 창의적인 그룹으로 통합하고, 변화 프로그램 개발에 광범위한 직원을 참여시키고, 조직 직원들 사이에서 설득력 있는 광범위한 설명 작업을 수행하는 것이 유용합니다. 변화를 수행해야 할 필요성 조직이 직면한 문제를 해결하기 위해 변화합니다.
변화의 성공 여부는 경영진이 이를 어떻게 구현하느냐에 달려 있습니다. 관리자는 변화를 구현할 때 높은 수준의 의지를 보여야 한다는 점을 기억해야 합니다. 신뢰그 정당성과 필요성에 대해 생각하고 가능하다면 일관된변화 프로그램을 시행할 때. 동시에, 변화가 진행됨에 따라 사람들의 입장도 바뀔 수 있다는 점을 항상 기억해야 합니다. 그러므로 변화에 대한 약간의 저항에 주의를 기울이지 말고, 처음에는 변화에 저항했다가 그 저항을 멈춘 사람들을 정상적으로 대해야 한다.
경영진이 변화에 대한 저항을 제거하는 정도는 변화에 큰 영향을 미칩니다. 스타일변경을 수행합니다. 리더는 저항을 제거하는 데 강인하고 융통성이 없을 수도 있고 유연할 수도 있습니다. 독재적 스타일은 매우 중요한 변화에 대한 저항을 즉시 제거해야 하는 매우 특정한 상황에서만 유용할 수 있다고 믿어집니다. 대부분의 경우 경영진이 처음에 변화에 반대했던 사람들을 설득하여 변화에 대한 저항을 줄이는 스타일이 더 수용 가능한 것으로 간주됩니다. 조직의 많은 구성원이 문제 해결에 참여하는 참여적 리더십 스타일은 이러한 점에서 매우 성공적입니다.
해결되면 갈등,변화하는 동안 조직에서 발생할 수 있는 상황에 따라 관리자는 다양한 리더십 스타일을 사용할 수 있습니다. 가장 두드러진 스타일은 다음과 같습니다.
경쟁 스타일,갈등 해결은 승자와 패자의 존재를 전제로 한다는 사실을 바탕으로 인내와 권리 주장을 기반으로 한 힘을 강조합니다.
철수 스타일경영진의 지속성이 낮고 동시에 조직의 반대 구성원과 협력할 방법을 찾으려고 노력하지 않는다는 사실에서 나타납니다.
타협의 스타일갈등 해결을 위한 접근법의 이행에 대한 경영진의 온건한 주장과 동시에 저항하는 사람들과 협력하겠다는 경영진의 온건한 의지를 암시합니다.
고정 스타일,갈등 해결을 위해 협력을 구축하려는 경영진의 욕구로 표현되는 동시에 제안한 결정의 채택을 약하게 주장합니다.
협업 스타일,경영진은 변화에 대한 접근 방식을 구현하고 조직의 반대 구성원과 협력 관계를 구축하기 위해 노력한다는 사실이 특징입니다.
언급된 다섯 가지 스타일 중 어느 것이든 갈등 해결에 더 적합하고 일부는 덜 적합하다고 명확하게 말할 수는 없습니다. 그것은 모두 상황, 어떤 변화가 일어나고 있는지, 어떤 문제가 해결되고 있는지, 어떤 세력이 저항하고 있는지에 따라 다릅니다. 갈등의 성격을 고려하는 것도 중요합니다. 갈등이 항상 부정적이고 파괴적인 성격을 갖는다고 가정하는 것은 완전히 잘못된 것입니다. 모든 갈등에는 부정적인 원칙과 긍정적인 원칙이 모두 포함됩니다. 부정적인 원칙이 지배적이라면 갈등은 본질적으로 파괴적이며, 이 경우 갈등의 파괴적인 결과를 효과적으로 방지할 수 있는 모든 스타일이 적용 가능합니다. 예를 들어, 갈등이 사람들을 무관심한 상태에서 벗어나게 하거나, 새로운 의사소통 채널을 만들거나, 조직 내에서 진행되는 프로세스에 대한 조직 구성원의 인식 수준을 높이는 등 긍정적인 결과로 이어지는 경우 이를 활용하는 것이 중요합니다. 변화와 관련하여 발생하는 갈등을 해결하는 스타일로, 변화로부터 가능한 가장 광범위한 긍정적인 결과를 촉진합니다.
변경이 완료되어야 합니다. 설립조직의 새로운 현상 유지. 변화에 대한 저항을 제거하는 것뿐만 아니라 조직의 새로운 상황이 공식적으로 확립되는 것이 아니라 조직 구성원이 받아들이고 현실이 되도록 하는 것도 매우 중요합니다. 따라서 경영진은 실수를 해서 현실을 공식적으로 확립된 새로운 구조나 관계 규범과 혼동해서는 안 됩니다. 변경을 구현하기 위한 조치가 새롭고 안정적인 현상 유지로 이어지지 않은 경우 변경이 완료된 것으로 간주할 수 없으며 조직에서 이전 상황이 새로운 상황으로 대체될 때까지 구현 작업을 계속해야 합니다.
이 책의 내용 기업과 비영리 조직 모두 예측하기 어렵고 끊임없이 변화하는 환경 속에서 효과적으로 운영되어야 합니다. 따라서 단순한 리더가 아니라 조직에 대한 구체적인 지식과 관리 기술을 갖춘 관리자가 필요합니다. 이러한 역량에 관한 책에서 다음 내용을 배울 수 있습니다. 자연 현상으로서의 조직, 혼돈, 시너지 및 자기 조직에 대해. 내부에서 조직에 대해, 사람들의 특성과 조직 내에서 그들의 역할에 대해. 외부 조직에 대해, 조직을 필요로 하는 사람과 이유, 소비자에게 제품에서 중요한 것이 무엇인지, 유용한 일을 잘 수행하는 방법에 대해 설명합니다. 핵심 관리 기술 정보 - "불편한 상황을 정확하게 진단하고, "악의 근원"에 도달하고, 공식화된 문제를 해결하는 가장 합리적인 방법을 찾는 능력"(범용 도구 제안). 전혀 해서는 안 될 일을 중단하면 즉시 해제되는 중요한 자원에 대해...이 책의 내용 기업과 비영리 조직 모두 예측하기 어렵고 끊임없이 변화하는 환경 속에서 효과적으로 운영되어야 합니다. 따라서 단순한 리더가 아니라 조직에 대한 구체적인 지식과 관리 기술을 갖춘 관리자가 필요합니다. 이러한 역량에 관한 책에서 다음 내용을 배울 수 있습니다. 자연 현상으로서의 조직, 혼돈, 시너지 및 자기 조직에 대해. 내부에서 조직에 대해, 사람들의 특성과 조직 내에서 그들의 역할에 대해. 외부 조직에 대해, 조직을 필요로 하는 사람과 이유, 소비자에게 제품에서 중요한 것이 무엇인지, 유용한 일을 잘 수행하는 방법에 대해 설명합니다. 핵심 관리 기술 정보 - "불편한 상황을 정확하게 진단하고, "악의 근원"에 도달하고, 공식화된 문제를 해결하는 가장 합리적인 방법을 찾는 능력"(범용 도구 제안). 해야 할 일을 전혀 하지 않으면 즉시 해제되는 중요한 자원에 대해...
이 교과서는 정보의 기밀성을 보호하기 위한 포괄적인 조직적, 법적, 과학적, 방법론적 지원의 이론적 토대를 제시하는 보편적인 출판물입니다. 이 책은 상업 조직의 이익에 대한 위협과 보안 구축 시스템을 밝히고, 정보 보호 경험을 요약하고, 정보의 기밀성 정도를 결정하는 방법론과 영업 비밀 체제 확립을 위한 조치 시스템을 검토합니다. 영업비밀법 위반 행위의 특징, 위반 원인 및 정황, 정보유통 분야에서의 위반 방지 대책 등을 제시한다. 상업적으로 중요한 정보의 유통 분야에서 분석 연구의 제어, 조직 및 방법론의 시스템 및 방법을 연구합니다. 학생, 대학원생, 법학부 및 대학의 교사, 기관장, 기술 및 경제 전문 분야의 고등 교육 전문가, 상업 및 연구 분야의 전문가를 대상으로 합니다.
교과서 "비영리 조직의 경제 및 관리"는 러시아에서 점점 더 주목받고 있는 최근 주제를 다루고 있습니다. 국내 비영리단체의 발전으로 인해 그 기능의 특징을 연구할 필요가 있습니다. 이 교과서는 비영리단체의 경제와 경영의 다양한 측면을 제시합니다. 비영리 단체에 관한 정부 및 조세 정책에 많은 관심이 집중됩니다. 또한, 러시아 및 해외 경험 분석을 바탕으로 비영리단체의 자원에 대해 설명합니다. 비영리 단체의 서비스에 대한 가격 정책은 별도로 고려됩니다. 자료의 상당 부분은 비영리 단체의 활동을 계획하고 평가하는 데 사용됩니다. 이 교과서는 "국가 및 지방자치 행정", "사회 관리", "사회-문화 영역의 경제학", "사회 관리" 전문 분야를 공부하는 인도주의 대학 학생들에게 큰 관심을 끌 것입니다.
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조직의 인사 관리에 대한 체계적인 접근 방식을 입증하고 인사 활동의 본질을 밝히고 분류합니다. 경영 및 인사 정책에 대한 현대적 개념뿐만 아니라 인사 선발(고용) 방법과 종합 평가 방법도 설명되어 있습니다. 관리자의 인간 잠재력(본질, 요소, 평가 방법, 효율성)의 문제가 고려됩니다. 관리자의 경영 잠재력을 평가하는 방법론과 인적 자원 개발 방향을 제안합니다. 처음으로 관리 능력이 있는 사람을 식별하고 관리자의 잠재력을 개발하며 업무 효과를 평가하는 접근 방식이 게시되었습니다. 조직 내 관리자의 적응, 경력 계획 및 인력 배치 문제가 다뤄집니다. 기업 및 조직의 관리자, 인사 관리 전문가, 교사 및 대학원생을 위한 제품입니다.
모스크바, 1956. 외국문학 출판사. 출판사 바인딩. 상태는 좋습니다. 이 책은 생산 조직 분야에서 미국의 경험을 연구하기 위해 영국 생산성 협의회에서 미국으로 파견된 영국 전문가 팀의 보고서입니다. 이 책은 미국 기업의 생산 방법을 개선하기 위한 작업 조직을 간략하게 다루고 있습니다. 공장 간 협력, 경제적으로 합리적인 설계 및 건설 조직, 생산 비용 회계 및 재정 관리, 표준화, 품질 관리, 공장 내 운송 조직, 시기, 인센티브 지불 시스템, 구조 및 기능과 같은 문제에 상당한 관심을 기울입니다. 생산 조직을 위한 전문 부서, 기능, 생산 조직의 전문 엔지니어 양성 시스템 등을 갖추고 있습니다.
논문은 학문적 맥락에서 과학적 관리의 역할 증가와 관리자의 전문적 권한의 합법화를 배경으로 러시아의 관리 변화에 대한 역사적, 사회학적 연구입니다. 현대 조직의 출현 현상, 비교 관점에서 과학 및 교육 분야로서의 경영 제도화, 직업 사회 이론의 관점에서 관리자의 전문화를 자세히 조사하고 주목합니다. 러시아의 과학 및 경영 관행 발전의 사회적, 정치적, 역사적 측면에 대해 설명합니다. 이 연구의 독립적인 개념 요소는 조직 이론, 교육 사회학, 직업 사회학 및 이데올로기 분석의 맥락에서 관리자의 전문화에 대한 분석입니다. 논문의 상당 부분은 전문 권력에 대한 관리자의 전문적 주장에 대한 과학적, 이론적 정당화의 초석으로서 경영 교육의 진화를 고려하는 데 할애되었습니다.
오늘날 가장 시급한 문제는 세계인이 직면한 글로벌 위기체제에서 벗어나 지식사회인 '합리적 소비사회'로의 전환이다. 이 과정에서 큰 역할은 교육에 의해 수행됩니다. 교육은 사회 시스템에서 지식(정보)을 보존하고 전달하는 임무 중 하나인 사회 기관입니다. 정보란 무엇입니까? 처음에 그녀의 이론은 기술의 필요성 때문에 생겨났습니다. 이로 인해 기술 시스템에 중요하지 않은 많은 측면이 개발되지 않은 상태로 남아 있었습니다. 정보 이론을 생물학적 시스템에 적용함으로써 우리는 이미 새로운 정보의 출현 문제를 다루게 되었습니다. 그리고 사회 시스템과의 협력은 가치, 효율성, 정보의 복잡성 등과 같은 개념을 제시했습니다. 정보 이론에 대한 보다 완전한 접근 방식을 통해 우리는 사회 시스템 이론, 특히 교육 분야의 여러 문제에 대한 해결책을 찾고 이러한 프로세스를 최적화하는 방법을 보여줄 수 있습니다.
Chester Barnard의 책은 70년 동안 관련 경영 고전으로 남아 있습니다. 이 책에는 대기업 회장직을 마감한 저자의 40년 경영 경험이 고스란히 담겨 있다. Barnard는 공식 및 비공식 조직의 개념을 처음으로 소개하고 조직의 권력 이론을 발전시켰으며, 리더의 권력은 부하 직원이 이를 인식할 준비가 되어 있는 정도에서만 실제적이라고 주장했습니다. 그는 조직을 개인의 동기에 따라 움직이는 사람들 간의 복잡한 협력 시스템으로 제시하면서 물질적 인센티브뿐만 아니라 설득의 중요성을 강조하면서 인센티브 이론을 제안했습니다. 시대를 30년 앞선 저자는 기업문화와 조직의 가치체계를 성찰한다. 이 책은 조직 전체를 관리하는 과정을 균형 있게 포괄적으로 설명하는 몇 안 되는 책 중 하나로 남아 있습니다. 이 책에서 현대 경영 이론의 많은 부분이 성장했습니다.
전략의 실행 자체에는 여러 가지 변경이 수반되며, 변경이 없으면 가장 잘 개발된 전략도 실패할 수 있습니다. 전략적 변화는 전략 실행의 핵심이라고 해도 과언이 아니다. 조직에서 전략적 변화를 수행하는 것은 매우 어려운 작업입니다. 우선, 이 문제를 해결하는 데 어려움이 있는 이유는 어떤 변화라도 반드시 저항에 부딪히며, 저항이 너무 강해서 변화를 실행하는 사람이 이를 극복할 수 없다는 사실 때문입니다. 따라서 전략적 변화를 위해서는 최소한 다음 사항이 중요합니다.
- 계획된 변화가 직면할 수 있는 저항을 발견, 분석 및 예측합니다.
- 이 저항을 가능한 최소로 줄이십시오.
- 이 새로운 국가의 현 상태를 확립하십시오.
전략적 변화에 대한 대응
변화의 담지자와 마찬가지로 저항의 담지자는 사람입니다. 사람들은 변화를 두려워하지 않고, 변화되는 것을 두려워할 수 있다고 말할 수 있습니다. 사람은 조직의 변화가 자신의 업무, 조직 내 지위 또는 기존 현상 유지에 영향을 미칠까 봐 두려워합니다. 이를 바탕으로 그들은 완전히 명확하지 않고 새로운 상황에 빠지지 않기 위해 변화를 방해하려고 노력합니다. 사람들은 이미 익숙했던 것과는 다르게 많은 일을 해야 하며, 이전에 했던 것과는 다른 일을 하세요.
변화에 대한 태도는 일반적으로 요인 상태의 조합으로 간주됩니다(그림 1).
- 변경 사항에 대한 승인 또는 거부;
- 변화에 대한 태도를 공개적으로 또는 은밀하게 표현합니다.
쌀. 1. 매트릭스 “변화 - 저항”
조직의 장은 대화, 인터뷰, 설문지 및 기타 형태의 정보 수집을 통해 조직에서 변화에 대한 어떤 유형의 반응이 관찰되는지, 직원 중 누가 변화의 지지자의 입장을 취할 수 있는지 이해하려고 노력해야 합니다. 그리고 누가 나머지 자리를 차지하게 될지. 이러한 예측은 특히 대규모 조직과 오랫동안 변화 없이 존재해 온 조직과 관련이 있습니다. 왜냐하면 그러한 조직에서는 변화에 대한 저항이 상당히 강할 수 있기 때문입니다.
변화에 대한 저항 감소
전략적 변화에 대한 저항을 줄이는 것이 변화 실행의 핵심입니다. 가능한 저항 세력을 분석하면 조직 내에서 변화에 저항할 개인 구성원이나 그룹을 식별하고 변화를 거부하는 동기를 이해하는 데 도움이 됩니다. 잠재적인 저항을 줄이기 위해서는 사람들을 변화를 촉진할 창의적인 그룹으로 통합하고, 행동 변화 프로그램 개발에 많은 직원을 참여시키고, 직원들에게 필요성을 확신시키기 위한 설명 작업을 수행하는 것이 필요합니다. 조직이 직면한 문제를 해결하기 위한 변화.
변화의 성공 여부는 경영진이 이를 어떻게 구현하느냐에 따라 결정됩니다. 관리자는 변경을 실행할 때 그 필요성과 정확성에 대해 높은 확신을 보여야 하며 가능하다면 변경 프로그램을 일관성 있게 실행하도록 노력해야 함을 기억해야 합니다. 동시에, 관리자는 변화가 실행됨에 따라 사람들의 입장이 바뀔 수 있다는 것을 항상 기억해야 하며, 변화에 대한 사소한 저항에 주의를 기울이지 말고, 이전에 변화에 저항했다가 이 저항을 멈춘 사람들을 정상적으로 대해야 합니다.
변화를 실행하는 스타일은 관리자가 변화에 대한 저항을 제거할 수 있는 정도에 상당한 영향을 미칩니다. 저항을 제거하면 리더는 강인하고 완고할 수도 있고 유연할 수도 있습니다. 권위주의적 스타일은 중요한 변화를 만들 때 저항을 신속히 제거해야 하는 특정 상황에서만 유용하다는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 대부분의 경우, 더 수용 가능한 스타일은 리더가 처음에 변화에 반대했던 사람들을 설득하여 변화에 대한 저항을 줄이는 것입니다. 이와 관련하여 조직의 많은 구성원이 문제 해결에 참여할 수 있는 참여형 리더십 스타일은 매우 성공적입니다.
전략적 변화 중 갈등
변화하는 동안 조직에서 발생하는 갈등을 해결할 때 관리자는 다양한 리더십 스타일을 사용할 수 있습니다. 가장 인기 있는 스타일은 다음과 같습니다.
- 힘, 끈기, 권리 주장을 강조하고 갈등 해결이 승자와 패자의 존재를 의미한다고 가정하는 경쟁 스타일;
- 리더의 끈기가 낮고 반대하는 조직 구성원과 협력 할 방법을 찾으려고 노력하지 않는다는 사실에서 나타나는 자기 철수 스타일;
- 갈등 해결을 위한 자신의 접근 방식을 실행하려는 지도자의 온건한 주장과 동시에 저항하는 사람들과의 협력에 대한 지도자의 온건한 욕구를 포함하는 타협 스타일;
- 적응 스타일은 지도자가 갈등 해결에 협력을 구축하려는 동시에 제안된 결정을 받아들이기를 약하게 주장하려는 욕구로 표현됩니다.
- 리더가 변화에 대한 자신의 접근 방식을 구현하고 조직의 반대 구성원과 협력을 구축하기 위해 노력한다는 사실이 특징인 협업 스타일입니다.
나열된 스타일 중 어느 것이든 충돌 상황에서 더 수용 가능하고 일부는 그렇지 않다는 것이 분명합니다. 모든 것은 상황과 어떤 변화가 일어나고 있는지, 어떤 문제가 해결되고 있는지, 어떤 세력이 저항하고 있는지에 따라 결정됩니다. 갈등의 성격도 고려해야합니다.
갈등이 항상 부정적이고 파괴적인 성격만 갖는 것은 아니라는 점에 유의하십시오. 모든 갈등에는 부정적인 시작과 긍정적인 시작이 있습니다. 부정적 원리가 지배할 때 갈등은 본질적으로 파괴적이며, 이 경우 갈등의 파괴성을 막을 수 있는 모든 스타일이 적용 가능하다. 갈등이 긍정적인 결과로 이어진다면, 광범위한 긍정적인 변화 결과를 촉진하는 변화 관련 갈등을 해결하는 스타일을 사용해야 합니다.
변화는 반드시 조직의 새로운 현상 유지로 끝나야 합니다. 전략적 변화에 대한 저항을 제거하는 것뿐만 아니라 조직의 새로운 상황이 공식적으로 확립될 뿐만 아니라 조직의 모든 구성원이 수용할 수 있도록 하는 것도 매우 중요합니다.
결론
따라서 경영진은 실수해서는 안 되며 조직 내에서 공식적으로 확립된 새로운 구조나 관계 규범으로 현실을 대체해서는 안 됩니다. 변경을 수행하기 위한 조치가 새롭고 안정적인 현상 유지로 이어지지 않은 경우 변경이 완료된 것으로 간주할 수 없으며 이전 상황이 진정으로 해결될 때까지 계속해서 구현 작업을 수행해야 합니다. 조직에서 새로운 사람으로 교체되었습니다.
조직 변화 진단
계획된 조직 변화를 추진하기 위해서는 조직 문제의 존재에 대한 진단이 필요하다. 거의 모든 조직에는 오랫동안 변하지 않은 부서가 있습니다.
조직 진단은 이러한 사례를 식별하는 데 정확히 필요한 것이며 다음과 같은 조치가 포함됩니다.
- 문제를 인식하고 설명하며 변화의 필요성을 평가합니다.
- 변화를 구현하기 위한 조직의 준비 상태와 능력을 결정합니다.
- 변경에 필요한 관리 및 기타 자원을 식별합니다.
- 목표를 정의하고 변화 전략을 개발합니다.
조직 변화의 필요성을 더욱 설득력 있게 만들기 위해 설문지, 설문지, 인터뷰, 관찰 및 조직 문서를 통해 조직 진단에 필요한 정보를 수집합니다.
변화는 조직 및 관리 생활의 일부입니다. 조직이 "살아있는" 동안에는 변화가 존재하며, 관리자가 이를 관리하지 않으면 그 없이도 변화가 일어날 것입니다. 조직은 결코 고정되어 있지 않습니다. 문화, 구조, 절차 등 조직 내에서 무언가가 항상 변하고 있습니다.
그러나 조직의 변화에는 저항이 따른다는 점에 유의해야 합니다. 따라서 관리자가 변경 사항을 관리할 수 있는 능력이 중요합니다. 변화를 시작할 순간을 선택하고, 변화 프로그램을 구축하고, 변화가 성공적인지 확인하십시오.
P. Drucker가 지적했듯이 모든 조직은 현재와 미래라는 두 가지 기간에 살고 일합니다. 미래는 오늘날 형성되고 있으며 많은 경우 되돌릴 수 없습니다. 성공적인 조직의 관리자는 변화를 관리할 때 기회를 포착하고 위협을 완화할 수 있어야 합니다. 관리자는 변화가 바람직하거나 불가피한 시기를 식별하는 것뿐만 아니라 다른 사람들이 변화의 공동 창조자가 되도록 돕는 것도 중요합니다. 다른 사람들이 문제를 인식하지 못한다면 해결책에 저항할 가능성이 더 높으며 자신에게 부과된 변화에 대해 방어적이 될 것입니다.
변경 사항을 성공적으로 구현하려면 다음 사항이 설정되어야 합니다.
- 변화의 주된 이유
- 변화에 접근하다
- 변경된 수준.
1. 변화의 근본 원인 파악. 변화는 조직을 발전시키는 기회로 보아야 합니다. 변화를 개발의 구성 요소로 고려하면 다음을 결정해야 합니다.
- 개발 목표 - 개발 중인 것
- 개발 대상 - 어떤 부동산이 개발되고 있는지
- 발전의 법칙 - 그것이 어떻게 발전하는지.
모든 조직은 유리한 조건이나 위협적인 조건을 만드는 특정 외부 환경에서 존재하고 기능합니다. 적극적이고 긍정적인 환경을 능숙하게 활용해야 하며, 반대 요인이 있을 경우 이를 보상할 수 있는 조치를 취해야 합니다.
변화를 성공적으로 구현하려면 기존의 모든 조직, 자원, 사회 심리적 조건을 분석하는 것도 필요합니다. 이를 위해 조직의 강점과 약점을 강조하는 관점에서 내부 환경을 분석하고, 외부 환경은 외부에서 조직에 대한 기회와 위협의 관점에서 분석됩니다.
2. 변화에 대한 접근 방식 선택. 조직에 변화를 일으키는 내부 요인을 생성하는 방법에는 다음과 같은 접근 방식이 있습니다.
- "하향식"(권력 위치에서 변경이 수행됨)
- "상향식"(노동자 집단의 주도로 변화가 발생함)
- 전문가(전문가를 활용하여 제안된 변경 사항 평가)
- 전체 품질(제품이나 서비스 및 프로세스의 품질 강조)
3. 변경할 변경 수준 선택. 변화는 개인, 팀, 그룹, 조직 등 다양한 수준에서 발생할 수 있습니다.
변경에 앞서 문제에 대한 철저한 진단과 해결 가능성이 선행되어야 합니다. 문제는 실제 상황과 원하는 상황 사이의 불일치로 특징지어지는 복잡한 이론적 문제 또는 실제 상황입니다. 추가적인 진단과 변화관리를 위해서는 조직의 실제 업무의 특징을 파악하는 것이 필요하다.
외부 및 내부 환경요인 분석
변화가 일어나는 이유는 무엇입니까? 사람들은 종종 변화가 내부 이유와 다른 사람의 개인적인 주도(대개 관리)에 의해 발생한다고 믿습니다. 그러나 대부분의 경우 변경 이유는 경쟁 증가, 주요 시장 부문 축소, 소비자의 품질 요구 사항 향상 등 조직 외부에 있습니다.
조직은 환경에 큰 영향을 주지 않으면서 중요한 변화를 거의 수행하지 않습니다. 외부 환경은 변화 과정의 가속기 역할을 하는 경제적, 기술적, 사회적 힘입니다. 조직 변화의 이론가와 실무자는 외부 가속기가 필요하다는 것을 인식하지만 동시에 변화 과정을 시작하기에는 부족합니다. 변화에는 변화를 인식하고 조치를 취하는 관리자도 필요합니다. 기업의 경영자는 항상 시장의 변화에 관심을 가져야 합니다. 각 경우에 관리자가 자신의 이익과 시장 점유율 감소를 원하지 않는 경우 대응이 필요합니다.
현재 시장은 자유 기업 시스템에 의해 관리됩니다. 이 시스템의 존재 조건은 가혹하고 잔인합니다. 이 시스템은 변화된 시장 상황에 적응하지 못하는 기업을 경제 영역에서 몰아냅니다. 기업은 외부 변화에 민감하며 때로는 우리가 생각하는 것보다 더 민감합니다. 경제력다양한 출처와 자원의 도움을 받아 행동합니다. 서로 다른 곳을 쳤지만 이러한 타격으로 인한 상처는 깊고 심각해 보입니다.
이러한 상황에서 관리자는 시장에서 발생하는 사소한 움직임을 모니터링해야 합니다. 그렇지 않으면 곧 회사 소유자의 불만에 직면하게 될 것입니다. 그러나 지금까지는 필요한 모든 변형이 헛된 것일 수 있습니다. 회사의 변화와 변화는 인력의 수와 자격, 조직에 자원을 제공하는 공급업체, 자동화된 프로세스의 도입, 자원 시장의 변화에 의해 시작될 수 있습니다. 조직 변화를 주도하는 가능한 옵션을 모두 나열할 필요는 없습니다. 그러나 그들에게 주어지는 기회는 상당하며 이를 인정해야 합니다.
변화의 경제적 힘에는 긍정적인 요인도 있습니다. 이 요소는 기업의 혁신적인 행동을 장려하는 경쟁입니다. Sun Microsystems, Inc.의 개발 담당 부사장인 Wayne Rosing은 "경쟁업체가 할 수 있는 일에 대한 두려움만큼 Sun을 움직이는 것은 없습니다."라고 말했습니다.
환경을 변화시키는 힘의 두 번째 원천은 기술. 과학기술의 발전은 모든 비즈니스 영역에서 새로운 기술의 도입으로 이어집니다. 컴퓨터는 고속 데이터 처리를 가능하게 하고 복잡한 제조 문제에 대한 솔루션을 제공했습니다. 새로운 기계와 새로운 프로세스는 다양한 유형의 제품이 생산되고 유통되는 방식에 혁명을 일으켰습니다. 컴퓨터 기술과 자동화는 노동의 기술적 조건뿐만 아니라 사회적 조건에도 영향을 미쳤습니다. 새로운 직업의 등장으로 일부 직업이 사라지고 있다. 비용을 절감하고 제품 품질을 향상시키는 신기술의 느린 채택은 조만간 재무제표에 반영될 것입니다. 기술적 프로세스는 비즈니스에서 자연스러운 현상입니다. 변화의 원동력으로서 그는 끊임없이 관심을 요구할 것입니다.
환경을 변화시키는 힘의 세 번째 원천은 사회, 정치 분야의 변화. 비즈니스 관리자는 자신이 통제할 수 없지만 회사의 운명에 영향을 미치는 큰 변화에 "적응"해야 합니다. 현대 통신 및 국제 시장은 엄청난 잠재적 비즈니스 기회를 창출하지만, 현재 일어나고 있는 변화를 이해하지 못하는 관리자에게는 위협이 되기도 합니다. 마지막으로, 규제가 도입되고 폐지됨에 따라 정부와 기업의 관계가 더욱 가까워집니다.
외부 요인의 결과를 이해하려면 조직 학습 프로세스가 필요합니다. 현재 많은 조직에서 연구되고 있는 이러한 프로세스에는 새로운 정보를 동화하고, 과거 경험에 비추어 처리하고, 다양하고 위험한 방식으로 새로운 정보에 따라 조치를 취하는 능력이 포함됩니다. 그러나 그러한 학습을 통해서만 조직이 21세기에 성공적으로 기능할 수 있도록 준비할 수 있습니다.
내면의 힘조직 내 변화는 일반적으로 프로세스 및 행동 문제로 추적됩니다. 프로세스 문제는 의사결정의 붕괴와 의사소통의 붕괴입니다. 결정이 이루어지지 않거나 너무 늦게 이루어지거나 이러한 결정이 품질이 약한 것으로 판명됩니다. 연결이 닫혀 있거나 과도하거나 부적절하다고 밝혀졌습니다. 담당자가 “지시를 받지 않았다”는 이유로 업무가 설정되지 않거나 끝까지 완료되지 않는다. 부적절하거나 존재하지 않는 의사소통으로 인해 고객의 주문이 이행되지 않고 불만사항이 고려되지 않으며 공급업체에 송장이 발행되지 않거나 배송비가 지불되지 않습니다. 개인과 개별 부서 간의 갈등은 조직 내 변화 과정의 혼란을 반영합니다.
낮은 사기와 높은 이직률은 확인해야 할 행동 문제의 증상입니다. 대부분의 조직에서는 직원들 사이에서 일정 수준의 불만이 관찰됩니다. 직원의 불만과 제안을 무시하는 것은 위험합니다. 변화의 과정에는 '인정'이 포함됩니다. 이 단계에서 경영진은 조치를 취할지 여부를 결정해야 합니다.
많은 조직에서는 대규모 재해가 발생할 때까지 변화의 필요성을 깨닫지 못합니다. 근로자들은 경영진이 최종적으로 조치를 취할 필요성을 인식하기 전에 파업을 시작하거나 노동조합의 승인을 구합니다. 그러나 변화의 필요성을 인식해야 하며, 인식된 경우 그 성격을 정확하게 파악해야 합니다. 문제가 제대로 이해되지 않으면 변화가 직원에게 미치는 영향은 매우 부정적일 수 있습니다.
외부환경 분석
모든 조직은 유리한 조건이나 위협적인 조건을 만드는 특정 외부 환경에서 존재하고 기능합니다. 모든 외부 요인은 직접적인 영향(환경에 가까운)과 간접적인 영향(원거리 환경)의 두 가지 주요 그룹으로 나뉩니다. 직접 영향 환경에는 공급업체, 소비자, 경쟁업체, 파트너가 포함됩니다. 이는 조직에 직접적인 영향을 미치지만 조직도 이러한 요소에 영향을 미칠 수 있습니다. 간접 영향 환경은 조직이 통제할 수 없는 요소를 말합니다. 이것은 경제 상태, 과학 기술 진보, 사회 문화적, 정치적 변화 등입니다.
가능한 분류 중 하나가 표에 나와 있습니다.
테이블. 변경의 외부 이유
변화를 일으키는 요인 |
예 |
사회의 |
취향과 사회적 가치의 변화 고용구조, 인구구조의 변화, 성별 행동의 변화 등 |
기술적 |
새로운 생산 기술의 가용성 향상, 정보 시스템 및 커뮤니케이션 채널 개발 |
간결한 |
전반적인 생산 감소; 환율 및 이자율의 변화; 금융 시스템의 변화, 인플레이션, 실업, 에너지 가격 |
환경 |
환경 오염; 원자재 고갈 |
정치적인 |
지방 당국, 정부 및 국제 수준의 리더십 변경; 법률, 과세 정책의 변경 |
특정 유형의 제품 또는 서비스에 대한 수요의 실패/증가 소매 합병 |
|
경쟁사 |
새로운 경쟁자의 출현, 기존 경쟁자의 쇠퇴 |
자연 재해 |
지진, 화재, 사고, 허리케인 |
외부 환경은 조직 활동에 긍정적인 영향과 부정적인 영향을 모두 미칠 수 있습니다. 적극적이고 긍정적인 환경을 능숙하게 활용해야 하며, 반대 요인이 있을 경우 이를 보상할 수 있는 조치를 취해야 합니다. STEEP 분석을 사용하여 환경 요인을 식별하고 평가합니다.
쌀. 환경요인 파악 방안
특정 요소 간의 구별은 대체로 인위적입니다. 많은 정책 결정은 경제적 기반을 갖고 있으며, 거의 모든 경제적 요인은 정치적 맥락에서 고려되어야 합니다. 사회적 행동의 변화는 신기술의 도입에 의해 큰 영향을 받고, 이는 결국 정치적 의사결정에도 영향을 미칩니다. 환경 보호는 사회적, 정치적, 경제적 요인과 밀접하게 연관되어 있으며, 이러한 보호의 이행은 종종 신기술의 도입에 달려 있습니다. 따라서 올바른 제어 조치를 선택하기 위해서는 환경 요인을 올바르게 분류하는 것보다 조직 활동에 어떤 영향을 미치는지 결정하는 것이 중요합니다.
각 요인에 대한 상세한 분석 결과를 표 형태로 제시하였다.
테이블. STEEP 분석의 일부
정성적 평가는 다음 규모에 따라 전문가의 전문가 설문 조사를 통해 이루어집니다.
1 – 영향력이 매우 약하다.
3 – 약함,
5 – 필수,
7 – 중요,
9 – 강함
기술적
부정적인 요인을 구체적으로 분석하고 이를 보완하기 위한 전략을 개발해야 합니다.
변화를 성공적으로 구현하려면 기존의 모든 조직, 자원, 사회 심리적 조건을 분석하는 것도 필요합니다. 이를 위해 조직의 강점과 약점을 강조하는 관점에서 내부 환경을 분석하고, 외부 환경은 외부에서 조직에 대한 기회와 위협의 관점에서 분석됩니다. 강점은 조직이 잘하는 것 또는 추가적인 능력을 제공하는 것입니다. 강점은 기술, 중요한 경험, 귀중한 조직 자원 또는 경쟁 능력, 시장에서 이점을 제공하는 성과에 있을 수 있습니다. 약점은 조직의 기능에 중요한 것이 없거나 다른 조직에 비해 불리한 점이 없다는 것입니다. SWOT 분석 관점에서 기회란 시장에 존재하는 모든 기회가 아니라, 현재 활용 가능한 기회만을 의미합니다. 외부 환경에서 발생하는 위협은 조직의 파괴로 이어질 수 있습니다. 각 특성은 SWOT 분석 매트릭스의 해당 사분면에 기록됩니다(그림).
쌀. SWOT 분석 매트릭스
특성을 수정한 후 약점을 보완 기회로, 위협을 보완 강점으로 비교합니다. 보상되지 않은 약점과 위협은 조직의 "파괴"로 이어질 수 있습니다. 보상되지 않은 모든 강점과 능력은 개발 예비가 됩니다. 특성이 교차하는 곳에서는 조직이 이러한 조건에서 성공적으로 기능할 수 있도록 하는 솔루션을 식별합니다. SWOT 분석 데이터를 기반으로 조직은 실행 전략을 선택합니다. 전략은 다음과 같이 방향을 잡을 수 있습니다.
- 문제를 제거하기 위해(생존 전략 - IV 사분면)
- 기존 솔루션 사용(최적화 전략 – 사분면 II 및 III)
- 예비비 사용(개발 전략 - 1사분면).
다음 그림은 대학의 생활 지원 시스템에 대한 SWOT 분석 매트릭스의 예를 보여줍니다.
쌀. SWOT 매트릭스 – 대학의 생활 지원 시스템 분석
일반적으로 변화는 내부 및 외부 두 가지 유형의 요인의 조합의 영향으로 발생합니다. 내부 요인에는 생산성 향상 필요성, 품질 개선 필요성, 판매량 증가, 서비스 개선, 직원 동기 부여 및 유지, 경쟁사와 맞서기 위해 시장에서의 입지 강화 필요성 등이 포함될 수 있습니다.
외부 및 내부 요인으로의 구분은 순전히 조건부이며 이러한 요인에 영향을 미치는 조직의 능력이 다릅니다.
변화 이유 분석
변경에 앞서 문제에 대한 철저한 진단과 해결 가능성이 선행되어야 합니다. 문제는 실제 상황과 원하는 상황 사이의 불일치로 특징지어지는 복잡한 이론적 문제 또는 실제 상황입니다. 변경 이유를 분석할 때 다음 질문에 답할 필요가 있습니다.
- 무엇? – 문제의 내용을 결정합니다.
- 어디? – 문제의 구체적인 위치를 결정합니다.
- 언제? – 발생 시간과 해결 방법, 반복 빈도를 결정합니다.
- 얼마나? – 문제를 특징짓는 정량적 매개변수를 결정합니다.
- WHO? – 문제에 어떤 방식으로든 관련된 사람들의 범위를 결정합니다.
수행된 변경의 효과는 문제가 얼마나 정확하게 이해되고 공식화되었는지에 따라 크게 결정됩니다. 종종 외부 징후나 증상 중 하나가 문제로 잘못 식별됩니다. 예를 들어, 조직이 손실을 겪고 있는 경우 문제를 다음과 같이 공식화해서는 안 됩니다. "손실을 줄이는 방법은 무엇입니까?" 이것은 단지 증상일 뿐입니다. 손실로 이어지는 것이 정확히 무엇인지 알아내는 것이 필요합니다(예: 낮은 제품 가격, 지나치게 높은 비용).
문제의 가능한 원인을 분석하는 한 가지 방법은 Ishikawa 또는 Fishbone 다이어그램을 사용하는 것입니다. 이 방법을 사용하면 한 원인을 다른 원인과 분리하고 그 관계도 확인할 수 있습니다.
그림은 교육 서비스 품질 문제를 해결하기 위한 다이어그램의 예를 보여줍니다.
쌀. 이시카와 인과 다이어그램
문제의 근본 원인을 파악한 후에는 문제를 해결하기 위해 무엇을 변경해야 하는지 결정해야 합니다.
변화 진단
변화를 계획하고 실행하는 것은 조직이 현재 상황에서 미래에 원하는 상태로 이동한다는 것을 의미합니다. 변화를 향한 첫 번째 단계는 변화의 필요성을 진단하는 것입니다. 이렇게 하려면 다음 질문에 답해야 합니다.
- 운영 효율성을 향상하려면 어떤 변화가 필요합니까?
- 기존 문제를 해결하려면 어떤 유형의 변경이 필요합니까?
변화를 진단하려면 그림에 표시된 Nadler-Tushman 모델을 사용할 수 있습니다.
이 모델은 조직이 환경과 상호 작용하고 조직 자체 내에는 작업, 조직 구조, 문화 및 조직에서 일하는 사람들이라는 네 가지 상호 관련된 구성 요소가 있다는 점을 고려합니다.
쌀. 나들러-투시만 모델
작업- 조직 시스템의 주요 부분. 여기에는 수행해야 하는 작업 유형, 작업 자체의 특성, 조직이 생산하는 상품의 수량과 품질, 제공하는 서비스가 포함됩니다.
조직 구조보고 라인, 정보 시스템, 통제 메커니즘, 직무 설명, 공식 급여 시스템, 회의 구조 등이 포함됩니다. 이러한 조직의 특성은 설명하기 매우 쉽지만, 변화하는 환경에 대응할 시간이 없기 때문에 종종 시대에 뒤떨어지게 됩니다.
조직 문화- 이는 조직에서 업무가 수행되는 방식에 영향을 미치는 가치, 의식, 권력의 원천, 규범, 비공식 절차입니다.
사람들다양한 기술, 지식, 경험, 다양한 성격, 가치관 및 행동을 가져옵니다.
공유된 비전– 이는 조직의 개선된 미래에 대한 이미지입니다. 이는 조직의 에너지와 행동이 향하는 목표입니다.
관리– 조직을 변화의 길로 안내하는 개시자.
환경– 필요를 통해 조직에 영향을 미치는 공급자, 소비자, 고객, 그리고 조직은 차례로 그들에게 영향을 미칩니다.
조직의 네 가지 내부 요소는 서로 간에 그리고 환경과 역동적인 평형 상태에 있습니다. 모델에 따르면 이러한 요소 중 하나의 변경은 필연적으로 다른 요소의 변경을 수반합니다.
이 표는 상태를 변경하려는 중등 직업 교육 기관에 대해 Nadler-Tushman 모델을 사용하는 예를 보여줍니다.
테이블. 변화요소 분석
요소 |
현재 상태 |
원하는 상태 |
중등 직업 교육 |
고등 전문 교육 |
|
교사, 산업 훈련 석사 |
학위와 직위를 가진 교사 |
|
조직 문화 |
학습 과정에 집중 |
교육 과정과 과학 활동에 중점을 둡니다. |
조직 구조 |
학과, 전문분야 |
총장실, 학장실, 학과, 과학 부문 |
환경 |
중등직업교육기관 시장 |
고등 전문 교육 기관 시장 |
교육기관의 지위 변경 |
변화는 개인, 팀, 그룹, 조직 등 다양한 수준에서 발생할 수 있습니다. 그림은 변경의 복잡성, 변경을 구현하는 데 필요한 시간, 관련 인원 수 간의 관계를 보여줍니다.
쌀. 변화의 수준
변경 수준을 정의함으로써 구현에 소요되는 시간과 복잡성 및 난이도를 추정할 수 있습니다.
변화는 일반적으로 위험, 불확실성 및 움직임을 의미합니다. 어떤 사람들은 변화를 비교적 쉽게 용인하고 심지어 변화에 참여하는 것을 즐깁니다. 그들에게 변화는 새로운 기회를 의미합니다. 다른 사람들은 변화를 불편함이나 위협으로 여깁니다. 그들은 변화를 주요 업무에서 방해가 되는 것으로 보는 경향이 있습니다. 열정적인 사람은 변화를 촉진하고 실행하는 반면 회의적인 사람은 잘못된 제안에 저항하므로 조직에는 두 가지 유형의 사람이 모두 필요합니다. 관리자는 첫 번째와 두 번째 사이의 균형을 설정할 수 있어야 합니다.
변화에 대한 접근
조직에 변화를 일으키는 내부 요인을 생성하는 방법에는 다음과 같은 접근 방식이 있습니다.
- "위에서 아래로"
- "아래로 위로"
- 전문가
- 총체적 품질(총체적 품질 관리, TQM).
이 표는 변화에 대한 접근 방식에 대한 비교 평가를 제공합니다.
테이블. 변화에 대한 접근 방식
접근 방식 |
장점 |
결함 |
|
위에서 아래로 |
변화는 권력의 위치에서 수행됩니다 |
명확한 계획. |
성공은 경영진의 역량에 달려 있습니다. |
아래로 위로 |
변화는 직원 팀의 주도로 발생합니다. |
직원 주인의식을 장려합니다. |
많은 준비와 계획이 필요합니다. |
전문가 |
전문가를 활용하여 제안된 변경 사항 평가 |
최적의 솔루션을 제안합니다. |
상황에 대한 이해가 부족합니다. |
총 품질 |
제품/서비스 및 프로세스의 품질에 중점을 둡니다. |
지속적인 개선을 보장합니다. |
모든 프로세스를 식별해야 할 필요성. |
실제로 변화를 성공적으로 계획하고 구현하려면 다양한 수준의 모든 접근 방식을 사용해야 합니다. 각 접근 방식의 실제 기여도는 사용 가능한 시간과 자원, 조직에서 채택한 규칙과 절차, 문화 등에 따라 달라집니다.
변화에 대한 준비 상태 결정
계획된 모든 변경 프로그램에는 조직과 직원의 변경 준비 상태에 대한 철저한 평가가 필요합니다.
변화에 대한 직원 준비의 두 가지 중요한 측면은 다음과 같습니다.
- 조직의 현재 상황에 대한 만족도
- 변화 가능성에 대한 개인의 위험 인식
직원들이 현재 상황에 만족하지 않고 제안된 변화로 인해 위험이 거의 없다고 느낄 때 조직의 변화 의지는 상당히 높아질 것입니다. 반대로, 직원들이 상황에 만족하고 변화를 두려워하면 변화에 대한 준비 수준이 크게 감소합니다.
논의된 것 외에도 직원의 변화 준비 상태에 영향을 미치는 또 다른 측면, 즉 변화를 수행하기 위해 제안된 조치에 대한 기대치가 있습니다.
기대는 사람들의 인식과 행동에 중요한 역할을 합니다. 변화에 대한 기대가 긍정적이고 현실적이면 더 좋습니다. 변화에 대한 다양한 유형의 저항은 변화 준비의 또 다른 중요한 측면을 나타내며 그에 따라 신중하게 진단하고 평가해야 합니다.
변화를 위한 원칙
관리자와 직원은 조직 진단을 내릴 때 두 가지 중요한 요소를 고려해야 합니다.
첫 번째 요소는 조직의 행동이 상호 작용하는 많은 힘의 산물이라는 것입니다. 따라서 관찰하고 조사할 수 있는 것(직원의 행동, 문제 및 조직의 상황)에는 여러 가지 이유가 있습니다. 두 번째 요인은 진단 과정에서 조직에 대해 수집된 대부분의 정보가 실제 문제보다는 증상을 나타내는 경우가 많다는 점입니다. 증상을 없애는 것만으로는 문제를 치료할 수 없습니다. 조직 변화를 위한 다음 원칙은 조직 진단 수행의 중요성을 강조합니다.
- 무언가를 바꾸려면 그것을 이해해야 합니다.
- 시스템에서 하나만 변경할 수는 없습니다.
- 사람들은 처벌받을 수 있는 모든 것에 저항합니다.
- 사람들은 미래의 이익을 위해 양보할 준비가 되어 있습니다.
- 변화는 스트레스 없이는 오지 않습니다.
- 목표 정의 및 변화 전략에 참여하면 목표에 대한 저항 수준이 줄어들고 직원이 필요한 약속을 할 가능성이 높아집니다. 변경은 각 참가자가 해당 변경을 구현하기로 결정한 경우에만 발생합니다.
- 행동의 변화는 작은 단계로 이루어집니다.
- 변화의 시대에는 진실이 더 중요합니다.
- 변화가 성공하면 사고 과정과 관계 역학이 안정됩니다.
전략 변경
변화를 구현하는 것은 조직에 혁신을 도입하고 구현하는 것을 목표로 하는 일련의 복잡한 프로세스 및 절차입니다. 변경 사항에는 다음과 같은 기능이 있습니다.
- 변화의 과정은 길고, 변화를 준비하고, 혁신을 도입하고, 변화가 구현된 후 통제하는 데 많은 시간이 걸립니다.
- 변화의 과정은 조직의 미래가 달려 있는 다양한 대안 중 하나를 선택하는 것과 관련됩니다.
- 이 프로세스는 전체 조직에 영향을 미치는 체계적인 프로세스로만 볼 수 있습니다.
- 변화 과정에서 발생하는 문제의 불확실성 정도를 고려할 필요가 있습니다.
- 변화의 과정은 많은 사람들의 이익에 영향을 미치므로 인적 요소에 특별한 관심을 기울일 필요가 있습니다.
변경 전략은 변경 구현과 관련된 일련의 프로세스, 작업 구현을 특징 짓는 일련의 작업입니다. 변경 전략은 변경 수행의 세부 사항을 고려하여 상황에 따라 선택된 하나 또는 다른 접근 방식으로 이해됩니다. 모든 경우에 적용되는 일률적인 변화 전략은 없습니다.
전략을 구현할 때 변경 접근 방식에 영향을 미치는 주요 요소는 다음과 같습니다.
- 변화율
- 관리자의 통제 정도
- 컨설팅과 같은 외부 구조 사용
- 힘의 중앙 또는 지역 집중.
변화 전략의 목표는 기존 문제에 대한 조직의 효과적인 대응을 달성하는 것입니다.
변화 전략의 유형
변화 전략은 다섯 가지 그룹으로 분류할 수 있습니다. 선택한 전략에 따라 변화 전략을 구현할 수 있는 다양한 접근 방식과 방법이 있습니다.
테이블. 전략 유형, 접근 방식 및 구현 방법
전략 |
접근 방식 |
구현 방법 |
지시 전략 |
사소한 사항에 대해 '교섭'할 수 있는 관리자에 의한 변경 부과 |
지불 계약 부과, 주문에 따른 작업 절차 변경(예: 규범, 가격, 작업 일정) |
협상 기반 전략 |
변경에 관련된 다른 당사자의 이익에 대한 정당성, 양보 가능성에 대한 인식 |
성과 계약, 공급업체와의 품질 계약 |
규제 전략 |
변화에 대한 일반적인 태도 결정, 외부 변화 에이전트의 빈번한 사용 |
품질에 대한 책임, 새로운 가치 프로그램, 팀워크, 새로운 문화, 직원의 책임 |
분석 전략 |
문제의 명확한 정의에 기초한 접근 방식 정보 수집, 연구, 전문가 활용 |
예를 들어 프로젝트 작업: |
행동 중심 전략 |
문제의 일반적인 정의, 얻은 결과에 비추어 수정된 해결책을 찾으려는 시도, 분석 전략보다 관심 있는 사람들의 더 큰 참여 |
결근 감소 프로그램 및 품질 문제에 대한 몇 가지 접근 방식 |
1. 지시 전략.지시 전략을 사용할 때 관리자는 다른 직원의 개입이 거의 없고 원래 계획에서 거의 벗어나지 않고 전략적 변경을 수행합니다. 지시 전략의 목표는 종종 짧은 시간 내에 수행해야 하는 변경 사항을 구현하는 것입니다. 이는 당연히 다른 리소스를 사용하는 효율성을 감소시킵니다.
이러한 유형의 전략을 실행하려면 관리자의 높은 권한, 리더십 기술 개발, 업무에 대한 집중, 필요한 모든 정보의 가용성 및 변화에 대한 저항을 극복하고 억제하는 능력이 필요합니다. 지시 전략의 사용은 위기 상황과 파산 위협 상황에서 가장 적절합니다. 이러한 상황은 종종 외부 및 내부 요인의 영향으로 발생합니다. 규범적 전략을 탄생시키는 가장 대표적인 외부 요인은 경쟁 요인 중 바람직하지 않은 사건이나 거시경제 지표의 불리한 조합으로 인한 매출 감소 등이다. 내부 이유에는 어떤 행동 동기로 인해 발생했는지에 관계없이 예상되는 변화에 대한 매우 높은 수준의 저항이 포함됩니다. 지시적 접근 방식에서는 변화에 참여하는 사람들은 단순히 변화의 사실을 받아들이도록 강요받습니다.
지시 전략은 다른 전략이 적합하지 않은 경우에만 사용할 수 있습니다. 효과적이려면 이 전략을 선택하는 관리자는 업무의 기본적이거나 불가피한 조건으로 짧은 시간 내에 변경 사항을 신속하게 구현해야 할 필요성을 인식해야 합니다. 이러한 변화를 일으키려면 그는 상당한 권위와 힘, 체력을 가지고 있어야 합니다.
2. 협상에 기초한 전략.협상에 기반한 전략을 사용하여 관리자는 변화의 시작자이지만 동시에 발생하는 모든 문제에 대해 다른 그룹과 협상하고 필요한 양보하려는 의지를 보여줍니다.
협상 전략을 실행하는 데 시간이 조금 더 걸립니다. 다른 이해관계자와의 협상에서는 어떤 양보가 필요한지 미리 완전히 결정하기 어렵기 때문에 결과를 예측하기 어렵습니다.
그러나 변화의 영향을 받는 사람들은 최소한 자신의 의견을 표현하고 이해받고 있다고 느낄 기회를 갖게 됩니다. 임금 인상과 이익 공유를 대가로 업무 성격을 바꾸는 것(종종 생산 거래라고 함)이 이러한 접근 방식의 한 예입니다.
3. 규제 전략.규범적 전략을 사용할 때 일부 변화에 대한 직원의 동의를 얻을 뿐만 아니라 조직의 전반적인 목표를 달성하기 위해 관심 있는 사람들의 책임감을 얻으려는 시도가 이루어집니다. 이것이 바로 이 전략을 때때로 "마음과 생각"이라고 부르는 이유입니다. 질적으로 새로운 유형의 제품이나 서비스를 만들 때 직원이 이 목표를 달성하기 위해 지속적으로 노력하고, 지속적으로 개선을 제안하고, 품질 개선 프로젝트 개발에 참여하고, 품질 서클 작업에 참여하도록 하는 것이 바람직합니다. 이 경우 때로는 개인 및 그룹의 행동 분야 전문가인 컨설턴트의 도움을 받아 업무에 대한 태도를 바꾸는 과정에 기여하는 사람도 있습니다. 그룹의 행동과 심리에 대한 전문가인 외부 컨설턴트도 참여할 수 있습니다. 이 접근법은 지시적인 전략보다 더 많은 시간이 필요하다는 것은 분명합니다. 그러나 필요한 책임감을 어떻게 달성할 것인가에 대한 문제는 여전히 열려 있습니다.
4. 분석 전략.분석 전략에서는 기술 전문가를 활용하여 당면한 문제를 연구합니다. 주요 부서의 전문가나 특별 컨설턴트를 포함한 관리 팀이 특정 문제(예: 유통 시스템 변경, 새 워크샵 생성 등)를 해결하는 경우가 많습니다. 일반적으로 이 접근 방식은 관리자의 엄격한 지침에 따라 구현됩니다. 그 결과 기술적 관점에서 최적의 솔루션을 얻는 반면 직원의 문제는 특별히 고려되지 않습니다.
5. 행동 중심 전략.행동 지향 전략은 두 가지 측면에서 분석 전략과 다릅니다. 첫째, 문제가 명확하게 정의되지 않았고, 둘째, 관리자가 변화 계획에 참여하는 직원에게 큰 영향을 미치지 않는 경우가 많습니다. 일반적으로 이러한 직원 중에는 변경 사항 도입으로 인해 영향을 받는 사람들이 있습니다. 그룹은 문제를 해결하기 위해 다양한 접근 방식을 시도하고 실수로부터 배웁니다.
변화 전략 선택
조직 구조의 변경과 관련된 상황을 분석할 때 관리자는 하나의 접근 방식을 선택할 때 명시적 또는 묵시적으로 변경 구현 속도, 예비 계획의 양, 다른 직원이나 전문가의 참여 필요성에 중점을 둡니다. . 성공적인 변화는 선택이 일관되고 상황의 주요 특성과 일치할 때 발생합니다. 특정 조건에서 각 전략에는 특정 장점이 있습니다. 그러나 동시에 관리자 선택에 영향을 미칠 수 있는 합리적 기반의 요소 목록을 작성하는 것이 가능합니다.
이러한 요소는 다음과 같습니다.
- 변경 사항을 구현하는 데 필요한 시간
- 예상되는 저항의 정도 및 유형
- 변경 개시자의 권한
- 필요한 정보의 양
- 위험 요소.
변경을 구현할 때 가장 중요한 매개변수 중 하나는 구현 속도입니다. 이 매개변수는 전략을 선택할 때 주요 매개변수로 사용됩니다. 전략을 선택하는 이러한 접근 방식을 "전략적 연속체"라고 합니다. 이상적으로는 효과적인 전략적 변화 관리가 전반적인 변화 전략의 일부로 구현되어야 합니다.
관리자가 사용할 수 있는 옵션은 전략적 연속체에 속하는 것으로 가정됩니다. 연속체의 한쪽 끝에서 변화 전략은 신속한 실행, 명확한 실행 계획, 그리고 다른 전문가의 개입이 거의 필요하지 않습니다. 이러한 유형의 전략을 사용하면 모든 저항을 극복할 수 있으며 결과적으로 계획을 이행할 수 있습니다. 연속체의 반대편에 있는 전략에는 훨씬 느린 변화 과정, 덜 명확한 행동 계획, 전문가가 아닌 사람들의 참여가 필요합니다. 이러한 유형의 전략은 저항을 최소한으로 유지하도록 설계되었습니다.
일관되지 않은 전략을 기반으로 조직 변화를 실행하면 일반적으로 예측할 수 없는 문제가 발생합니다. 예를 들어, 명확하게 계획되지 않았지만 신속하게 구현된 변경 사항은 예상치 못한 상황으로 인해 실패할 가능성이 높습니다. 많은 사람이 참여하고 매우 빠르게 수행되는 변화는 일반적으로 실패하거나 다른 사람의 적절한 참여를 얻지 못합니다.
전략적 연속체에서 변화 전략의 위치는 다음 네 가지 요소에 따라 달라집니다.
1. 예상되는 저항의 정도와 유형. 다른 요소가 동일하다고 가정하면 저항이 클수록 극복하기가 더 어려워지고 관리자는 저항을 줄이는 방법을 찾기 위해 연속체를 따라 오른쪽으로 "이동"해야 합니다.
2. 특히 그의 권력과 권위와 관련하여 저항하는 사람들과 관련된 변화의 개시자의 위치. 개시자가 다른 사람과 관련하여 갖는 권한이 적을수록 변경 개시자 관리자는 연속체를 따라 오른쪽으로 더 많이 이동해야 합니다. 반대로 개시자의 위치가 강할수록 왼쪽으로 더 많이 이동할 수 있습니다.
3. 변경을 계획하고 구현하는 데 필요한 적절한 정보의 가용성. 변화 개시자가 변화를 계획하고 실행하기 위해 다른 직원의 정보와 헌신이 필요하다고 예상할수록 올바른 방향으로 더 많이 움직여야 합니다. 다른 사람으로부터 유용한 정보와 헌신을 얻으려면 시간이 걸립니다.
4. 위험 요인. 특정 조직의 생존에 대한 실제 위험 가능성이 클수록(주어진 상황이 변하지 않는다고 가정할 때) 왼쪽으로 더 많이 이동해야 합니다.
이러한 요인으로 인해 관리자는 연속체에서 어느 정도 위치를 선택할 수 있으므로 가능한 한 오른쪽에 가까운 지점을 선택하는 것이 가장 좋습니다. 이는 경제적, 사회적 고려사항에 따라 결정됩니다. 사람들에게 변화를 강요하는 것은 단기적으로나 장기적으로 너무 많은 부정적인 부작용을 초래할 수 있습니다. 연속체의 올바른 측면에서 전략을 사용하여 변화를 구현하는 것은 조직과 직원의 발전에 매우 유익한 경우가 많습니다.
변경 관리의 은유적 측면
현대 현실에서 모든 회사는 생존이나 발전을 위해 주기적으로 활동을 변경합니다. 기업은 이를 다양한 방식으로 수행합니다. 강제로 변경을 시작한 다음 변경 사항을 통해 이를 관리하거나, 의식적으로 변경 사항을 통제된 프로세스로 전환합니다. 그리고 실제로 기업의 운명은 변화를 얼마나 수용하고, 얼마나 성공적으로 대처하느냐에 크게 좌우됩니다. 변화 관리에 관한 다양한 책, 기사, 개념이 있으며 이는 이해할 수 있습니다. 끊임없이 변화하는 비즈니스 세계로 인해 이 주제의 관련성이 감소할 뿐만 아니라 증가하기도 합니다. 나는 의식적이든 무의식적으로 변화의 과정에 존재하고 영향을 미치는 회사 내의 정치적 측면과 관련된 변화의 측면을 살펴보고 싶습니다.
모든 직원은 조직의 변화를 각자의 방식으로 이해하고 있으며, 이러한 이해는 종종 반대되고 모순적입니다. 이러한 이해의 차이는 변화 은유의 개념으로 설명할 수 있으며, 은유의 개념을 활용함으로써 기업의 변화 상황을 새롭게 바라볼 수 있다.
은유(그리스어 은유 - 전달) – 유사성의 원칙에 따라 한 대상(현상)의 속성을 다른 대상으로 이전합니다. 숨겨진 비교, 무언가에 비유. 조직에 대한 은유는 조직의 특징과 변화 과정을 보다 생생하고 간결하게 설명할 수 있게 하며, 은유적 접근 방식은 변화 관리의 정치적 측면을 야기하는 기업의 복잡하고 역설적인 성격을 전달하는 데 도움이 됩니다.
조직 및 직원과 관련된 은유적 개념은 다음을 허용합니다.
1. 은유는 상황이나 과제의 본질을 더 빨리 이해하게 해준다. 사람들의 감정과 시각적 이미지를 빠르게 불러일으킵니다.
2. 은유를 사용하면 회사의 활동, 현상 및 프로세스에서 주요 내용을 강조할 수 있습니다.
3. 은유는 토론보다는 행동을 요구합니다. “우리는 경쟁에서 살아남기 위해 새로운 표준으로 나아가야 합니다.” “우리는 흐름을 따라 헤엄칠 것인가, 아니면 흐름에 맞서 헤엄칠 것인가?”
4. 은유는 다양한 직원이 회사와 회사에서 일어나는 변화를 설명하는 방식에 중요한 역할을 합니다. “우리는 새로운 환경에 있는 머리 없는 닭과 같습니다.”, “그들은 배에서 도망가는 쥐와 같습니다.”, “이것은 변화가 아닙니다. , 이게 수술이다!”, “변화는 지나갔지만 침전물은 남아있다”, “이건 구조의 변화가 아니라 의자 재배치다!”, “직설적으로 말하면 “뉴 바슈키”는 일종의 것이고, 전략은 아니다” 은유는 조직 변화의 본질을 포착하는 경우가 많으며, 은유를 통해 회사의 변화 관리 정책(“우리는 태평해요!”)과 이미 발생한 변화의 결과(“합은 변하지 않습니다!”)를 쉽게 이해할 수 있습니다. 용어의 위치를 변경하는 것”).
80년대 G. Morgan은 조직 변화에 대한 은유적 접근 방식을 제시했습니다. 연구와 실제 개발을 거쳐 그는 조직의 삶과 변화를 바라보는 렌즈를 제안했다. 그는 은유가 사람들의 신념을 통합하고, 은유를 중심으로 커뮤니티가 형성되며, 은유가 반대자들의 주장을 파괴하고 사람들을 자신의 편으로 끌어들일 수 있다고 믿었습니다. 이 모든 것은 변화를 관리할 때 매우 중요합니다. 동시에 "올바른" 은유는 상황을 만들고, 감정을 형성하고, 회사에서 일하려는 추진력과 욕구를 만들어냅니다.
G. Morgan에 따른 변화의 은유 모델을 고려해 봅시다. 이 모델은 조직 전체에 대한 네 가지 은유적 접근 방식과 세 가지 접근 방식을 제안합니다.
1. 기계 은유, 변화에 대한 구조적 접근.회사는 기계로 간주되며, 능률적이고 합리적인 기술의 도움으로 목표를 달성하고 계획을 실행하기 위해 만들어졌습니다. 회사의 구조는 회사의 외부 환경에 맞게 설계되었으며 구조에는 명확한 규칙과 역할, 표준이 있습니다. 이 비유에 따르면, 기업의 모든 실수와 실패는 기업의 구조와 외부 환경의 불일치에서 발생합니다. 회사는 예측 가능한 메커니즘으로 운영되어야 하며 모든 변화는 직원의 규범과 표준, 권한 및 역할을 기반으로 명확하고 기계적인 접근 방식을 통해서만 구현되어야 합니다.
기계 비유의 핵심 사항:
- 각 직원은 한 명의 관리자에게만 보고합니다.
- 업무는 특정 역할을 맡은 직원들에게 나누어집니다.
- 각 개인은 공통의 목표에 종속됩니다.
- 팀은 개인의 노력의 합에 지나지 않습니다.
- 관리자는 프로세스를 통제하고 직원은 규율을 준수합니다.
- 변화가 도입되어야 하며 경영진은 조직을 합의된 최종 상태로 변경할 수 있습니다.
- 저항이 있을 것이고 통제할 수 있으며 나쁘지 않습니다.
- 효과적인 계획과 통제가 있다면 변화는 성공할 것입니다.
- 이 비유에는 다음과 같은 제한 사항이 있습니다.
- 기계론적 관점에서는 관리자가 인간 구성 요소를 고려하지 않고 조직을 기계처럼 운영하도록 강요합니다.
- 안정적인 상태에서는 이 접근 방식이 작동하지만 중요한 변경이 필요한 경우 직원은 이를 일반적으로 파괴적인 대대적인 점검으로 인식하고 그에 따라 저항합니다. 이 상황에서는 아무것도 바꾸기가 어렵습니다.
- 이를 위해서는 결단력 있는 관리 조치, 영감을 주는 비전 및 최고위층의 통제가 필요합니다.
2. 신체, 뇌의 은유.조직과 변화에 대한 인적 자원 접근 방식. 회사는 성실성과 일관성을 갖고 자기계발과 자기계발을 위해 노력하는 두뇌, 유기체로 표현됩니다. 조직은 환경 변화에 변화하고 적응해야 합니다. 이는 자원을 변환하고 "소화"하여 가치를 창출하고 상품과 서비스를 생산합니다. 그리고 여기서 직원, 즉 인적 자원은 회사의 목표를 달성하기 위한 주요 자원이자 개발되고 배가되는 지적 자본입니다.
신체, 뇌에 대한 은유의 주요 조항:
- 회사는 직원들에게 자신의 잠재력을 개발할 수 있는 기회를 주어야 합니다.
- 사람과 관련된 기업의 모든 프로세스는 매우 중요합니다.
- 인적 자원 상태는 회사의 성공에 직접적인 영향을 미칩니다.
조직 변화의 원칙:
- 개인과 집단은 변화에 적응하기 위해 변화의 필요성을 인식해야 합니다.
- 변화는 회사의 지적 자원을 발전시켜야 합니다.
- 변화는 직원 참여 전략과 변화에 대한 심리적 지원을 통해서만 도입될 수 있습니다.
은유의 한계:
- 은유를 개인이 회사와 완전히 융합해야 한다는 이념으로 바꾸는 위험.
- 조직 활동의 결과에서 프로세스 및 직원의 작업 편의성 수준으로 "관심의 전환".
3. 문화의 은유, 변화에 대한 상징적 접근.조직은 상징, 기업 문화 및 하위 문화의 집합으로 간주됩니다. 경영은 무엇보다도 기업 신화, 기록되지 않은 규칙 및 의식(문화 유물)을 통해 발생합니다.
문화 은유의 핵심 포인트:
- 회사는 발생한 사건의 모든 상징을 중요하게 생각합니다.
- 회사 내 활동은 회사에서 채택한 상징과 관련하여 해석되며, 의식과 의례의 중요성이 작품에서 드러납니다.
- 회사의 가치, 규범, 정책은 직원들에게 동기를 부여하고 통제하는 수단입니다.
조직 변화의 원칙:
- 기업의 변화는 기업의 문화와 문화유산을 바탕으로만 구현될 수 있습니다.
- 문화적 은유는 핵심 이데올로기, 가치 및 신념과 관련된 언어, 규범, 공식적인 절차 및 기타 사회적 행동과 같은 조직을 변화시키는 방식을 말합니다.
- 회사의 변화는 기업문화부터 소개되며, 이를 최우선으로 제시합니다.
은유의 한계:
- 문화와 상징을 통해 변화를 도입하는 것은 어려운 작업입니다. 문화는 비공식적 관계, 프로세스, 커뮤니케이션 네트워크로 뒷받침됩니다.
- 기업의 문화는 영향을 받을 수는 있지만 통제할 수는 없으며, 문화 변화의 정도를 측정하기가 어려워집니다.
- 문화의 의미를 단순화하고 문화의 유연성을 과대평가하는 경향이 있어 기업의 경영자들을 조종하는 수단으로 제시되고 있다.
4. 정치 체제, 정치적 접근에 대한 은유. 회사 전체는 정치 시스템의 프리즘을 통해 보입니다. 회사의 주요 초점은 권력이며 의사소통은 그룹을 통해 이루어지며 의사결정은 로비 메커니즘을 통해 이루어집니다. 조직은 회사의 부족한 자원을 놓고 경쟁하는 다양한 이해관계의 연합으로 구성됩니다.
정치적 은유의 핵심 포인트:
- 직원은 조직의 정책에서 자신을 격리할 수 없습니다. 모두가 이미 처음부터 참여하고 있습니다.
- 회사에서 중요한 조치를 취하려면 지지자가 필요합니다.
- 누가 권력을 갖고 있고, 누가 누구를 편애하는지 명확히 아는 것이 필요하다.
- 회사 내에는 조직의 공식적인 구조보다 우선하는 중요한 정치적 동조가 있습니다.
- 연합은 작업 팀보다 더 중요합니다.
- 가장 중요한 결정에는 "누가 무엇을 얻는가"에 따라 부족한 자원을 분배하는 것이 포함되며, 여기에서 케이크, 협상 및 경쟁이 시작됩니다.
조직 변화의 원칙:
- 변화는 영향력 있는 사람의 지원 없이는 성공할 수 없습니다.
- 변화를 지지하는 사람이 많을수록 좋습니다.
- 정치적 지도를 알고 변화로 인해 누가 이익을 얻고 누가 손해를 볼 것인지 이해하는 것이 필요합니다.
- 변화를 구현하려면 새로운 연합을 만들고 문제를 재논의하는 전략을 효과적으로 사용하십시오.
은유의 한계:
- 이 접근 방식을 독점적으로 적용하면 복잡한 마키아벨리 스타일 전략이 개발될 수 있습니다.
- 어떤 조직이든 승자와 패자가 있다는 점을 고려하면 회사 생활은 정치적 전쟁으로 바뀔 수 있습니다.
- 정치적 고려와 동기를 인식하는 것이 중요하지만, 이 비유의 위험성은 대결을 조장할 가능성이 있다는 것입니다.
기계 은유, 뇌/유기체 은유 등 변화에 대한 접근 방식은 상당히 낙관적이다. 거기에서의 변화는 기업의 구조나 인간적 측면에 영향을 주어 관리될 수 있기 때문이다. 그리고 상징적 접근 방식(문화적 은유)에서는 변화 관리가 비공식적 연결과 "강력한" 하위 문화로 인해 복잡해지고, 정치적 은유에서는 각 조직 활동의 과도한 정치화로 인해 변화 관리가 복잡해집니다.
은유적 접근 방식에서 G. Morgan은 조직과 변경 관리를 설명하기 위해 세 가지 추가 은유를 사용합니다.
영향력의 도구로서의 조직.조직 자체는 직원, 내부 프로세스 및 외부 환경에 영향을 미치는 도구입니다.
끊임없는 움직임과 변화로서의 조직.조직은 끊임없이 움직이고 있으며, 변화는 자연스럽습니다. 변화를 구현하려면 프로세스의 내부 역학과 논리에 대한 이해가 필요합니다.
심리적 감옥으로서의 조직.조직은 사람과 직원이 불합리한 요소(감정, 무의식적 동기)에 따라 "잡히는" 심리적 요인에 기반한 함정입니다. 그리고 여기서 변화는 사람들 그룹의 무의식적 동기와 요구를 구현하는 것입니다.
G. Morgan은 관리자가 명시적으로 또는 무의식적으로 은유를 기반으로 결정을 내리고 그에 따라 이와 관련된 이론적, 사회 문화적 아이디어에 의존한다고 제안합니다. 그리고 기업에서는 은유적인 접근 방식을 기반으로 변화를 관리합니다. 회사나 부서의 변화에 직면했을 때(예: 새로운 프로젝트 팀을 구성하거나 부서 내 기능을 재분배해야 하는 경우) 대부분의 관리자는 자신의 접근 방식인 "변화의 은유"를 사용하는 것을 선호할 것입니다. "오랜 테스트를 거쳤으며" 변경 사항을 처리하는 데 있어 우리가 가장 좋아하는 방법입니다. 이 비유는 명확하게 "좋지도 나쁘지도 않음"일 수 없으며 모든 사람에게 다릅니다. 즉, 동일한 전략의 틀 내에서도 변경 관리에 대한 접근 방식이 다르며 결과도 다를 수 있습니다.
변화 관리에 대한 은유적 접근 방식은 회사의 "정치적 역학"과 변화 관리에 매우 중요한 정치적 측면을 드러냅니다. 이러한 측면을 자세히 설명하겠습니다.
정치 - (그리스어 politika - 국가 또는 공무, 폴리스 - 국가), 계급, 국가 및 기타 사회 집단 간의 관계와 관련된 활동 분야로, 핵심은 국가 권력을 획득, 유지 및 사용하는 문제입니다. 국정에 참여하고 활동의 형태, 임무 및 내용을 결정합니다. 이 정의는 조직에 적용될 수 있습니다. 조직의 정치는 그룹, 팀 간의 관계이며, 그 핵심은 회사에서 권력을 획득, 유지 및 사용하는 문제입니다. 회사 업무에 참여하고 회사 활동의 형태와 내용을 결정합니다. 본질적으로 조직 정치는 권력, 지위, 영향력의 존재(부재), 강화(약화)를 중심으로 구축된 일련의 집단 관계입니다. 그리고 이러한 관계는 변화 실행에 직접적인 영향을 미칩니다.
변화의 진행과 효과, 변화의 통제 가능성은 정치적 맥락을 포함한 여러 요인에 따라 달라집니다. 그리고 변화 관리를 위한 전략과 전술의 선택도 회사의 정치적 상황에 따라 달라집니다. W. 처칠의 유명한 문구 “정치에 참여하지 않으면 정치가 당신에게 관여한다”는 말은 조직에도 적합합니다. 이미 변경을 수행하려는 아이디어가 시작될 때부터 조직 정책이 등장하고 도구를 통해 소유자, 관리자 및 변경 에이전트에 영향을 미치기 시작합니다. 무엇이 먼저 오는지는 분명하지 않습니다. 회사의 정책이 주어진 변화의 맥락을 불러일으키는가, 아니면 변화가 정치적 의미를 불러일으키는가? 그러나 두 구성 요소가 서로 영향을 미친다는 사실을 부정하는 것은 불가능합니다. 다음 옵션이 가능합니다:
- 회사의 일반 정책은 변경 관리 전략 적용 및 변경 실행 프로세스의 기초이자 기반이 됩니다.
- 미래 변화의 목표와 목표는 회사의 정치적 배경을 형성하거나 조정합니다.
회사의 정치적 배경과 분위기는 회사 자체와 직속 직원에 의해 만들어집니다. 이 배경은 다음 요소로 인해 형성됩니다.
- 직원의 개인적 자질(사고방식, 자존감, 유연성)
- 의사결정 능력(의사결정 스타일)
- 회사의 구조적 특성
- 하위문화
이러한 정치적 배경은 변화의 과정 속에 존재한다. 회사를 변화시키는 과정 자체가 "잔디 게임"에 비할 수 있습니다. 각 직원 또는 직원 그룹은 외부 간섭으로부터 보호하거나 다른 사람을 희생하여 확장하려는 자체 "영토"를 가지고 있습니다. 이는 회사의 권력과 영향력에 대한 욕구에서 비롯됩니다. 그리고 사람들은 소위 "정치적 행동", "정치적 게임"을 사용하여 신중하게 또는 공격적으로 이를 수행합니다. 사람들에게 영향을 미치는 방법을 사용하여 목표를 달성합니다. 이러한 "게임"의 주요 차이점은 회사 내 경쟁이 제한된 자원에 대해서만 수행된다는 것입니다(파이를 만드는 것이 아니라 나누기 위해). 그리고 다양한 전술이 사용됩니다. 동료에게 정보 숨기기, 책임 "공유", 도발, 경영진과의 별도 협상 등이 있습니다. 변경 사항을 구현하는 동안 발생한 실수는 수정되지 않지만 나중에 범인에게 공개적으로 제시되기 위해 "고려"됩니다. 변화의 핵심 인물은 '정치적 게임'을 통해 변화 과정에 대한 정보를 보유하고 변화에 불만이 있거나 불쾌한 사람들을 연합에 참여시키고 전문가를 제거할 수 있습니다. 결과적으로 조직에는 실제로 변화에 대한 책임을지지 않고 회사의 이익이 아닌 자신의 목표와 이익을 위해 모든 행동을 수행하는 추가 권력 센터가 형성됩니다. 따라서 변화가 도입될 때 회사에서 일어나기 시작하는 변화를 알아차릴 필요가 있습니다. 그 중 일부는 다음과 같습니다.
- 변화를 수행하기 위한 부서의 극적인 통합 - 이는 부서장의 권한을 증가시킵니다.
- 변경의 위험한 단계에 대한 책임을 수행자에게 전가합니다. 이를 통해 관리자는 성공에 대한 공로를 인정하고 실패에 대한 책임을 덜 수 있습니다.
- 승인된 계획 및 계획에 따르지 않고 단순히 "스스로" 변경을 구현하려는 핵심 인물의 욕구.
모든 변화는 준비된 해결책이 없고, 구현 기간이 길고, 우선 순위가 논란의 여지가 있고, 결과가 모호하며, 변화가 대다수의 사람들에게 영향을 미치는 개방형 문제라는 점을 기억해야 합니다. 여기가 "정치적 게임"이 번성하는 곳입니다. 변화 중 의사결정은 직원의 관계에 따라 이루어지며, 변화의 매개변수, 속도는 관리자 또는 집행자의 개인 의견 및 선호도와 상관관계가 있습니다.
회사의 정치적 측면이 가능한 한 변화에 긍정적인 영향을 미치도록 하려면 무엇을 해야 합니까? 우선, 변화의 규모와 깊이를 평가하십시오.
- 점진적인 변화 - 프로세스를 구성하는 기존 방식을 개선합니다. 이는 지속 시간이 짧은 "외관적인" 변화입니다.
- 급진적인 변화 – 완전히 새로운 질서의 변화, 프로세스와 구조의 완전한 재구성.
- 변혁적 변화는 회사의 여러 수준에서 일어나는 가장 깊고 지속적인 변화입니다. 변경 결과는 예측할 수 없습니다. 이러한 변경은 위험이 가장 높습니다.
정치의 영향력은 변혁적 변화를 향해 강화되고, 변혁-혁명적 변화를 향해 두 배로 강화됩니다. 이곳에서는 회사 경영 패러다임의 완전한 변화, 회사 핵심 인물의 상실, 운영 프로세스 견인 및 팀의 사회 심리적 분위기의 급격한 악화가 가능합니다. 이것은 조직의 "외과적" 개입, "외과적 변화"와 같습니다.
또한 다음 사항을 기억하는 것이 좋습니다. 변화의 초기 단계에서는 회사의 정치 시스템이 중립적으로 반응하거나 반응이 최소화되어 변화 주체가 이를 놓칠 수 있지만 변화의 속도와 깊이가 증가함에 따라 이를 놓칠 수 있습니다. , 정치적인 "비하인드 스토리" 게임이 더욱 강화될 것입니다.
변화에 대한 정치적 반대를 실제로 식별할 수 있는 행동은 무엇입니까? 작업 목록은 완전하지 않으며 각 회사에서 구체적으로 추가합니다. 그것들을 나열해 봅시다.
1. 일반적인 변화에 대한 생각을 거부합니다.
2. 회사의 더 중요하고 우선적인 목표로 인한 변경을 거부합니다.
3. 회사에 "큰" 문제가 있다는 이유로 변경을 거부합니다.
4.변화를 위한 논의와 행동을 무시하고, 회피하고, 지연시킵니다.
5. 변화 단계에 대한 끊임없는 비판, 변화 단계에 대한 "초추가" 정보에 대한 끊임없는 요청.
6. 변화의 진행 상황과 과정을 공개적으로 논의하는 것을 꺼립니다.
7. 변화의 본질에 대한 "영원한 오해".
8.일방적인 규칙 변경, 회사가 채택한 변경 실행 원칙.
9.변경 결과에 대한 부정적인 평가.
대부분의 변화는 직원, 특히 핵심 인물의 권한, 기능 및 역할 조정으로 이어지기 때문에 변화에 대한 이러한 저항은 불가피합니다. 그리고 이 경우 변화를 관리하기 위해서는 직원들의 정치적 저항과 함께 “일할 수 있는” 것이 중요하며, “직원들이 자기 뜻대로 하게 두는 것”이 아닙니다.
정치적 측면의 영향력은 제거할 수 없기 때문에 변화를 관리하고 정치적 측면의 영향력을 줄이기 위해 취할 수 있는 조치를 자세히 살펴보겠습니다.
1. 변경으로 인해 영향을 받는 모든 이해관계자를 분석합니다. 변경으로 인한 모든 이익과 손실을 분석하십시오.
2. 핵심 직원들과 변화에 대한 아이디어를 논의하며 변화를 시작하세요. 우선, 그러한 논의는 비밀리에 이루어질 수 있습니다.
3. 향후 변경 사항에서 어렵고 논란이 되는 문제를 강조하고 별도로 논의합니다.
4. 변화가 회사의 모든 이해관계자에게 가져올 결과를 명확하게 설명합니다.
5. 현재 일어나고 있는 변화에 맞춰 인력 개발 및 교육을 위한 프로그램을 개발합니다.
6. 잠시 멈춤을 통해 변화를 구현하라, 때로는 잠시 관망하는 태도를 취하는 것이 더 효과적일 때도 있다.
7. 변화 옹호자들의 연합을 형성하고 그들을 중요한 변화 프로세스로 홍보하십시오.
8. 회사의 모든 수준에서 변경 결과를 홍보하십시오.
9. 변화의 과정, 어려움, 논쟁의 여지가 있는 문제를 핵심 인물 및 과정의 적극적 참가자들과 함께 논의합니다.
한 가지는 분명합니다. 변경 관리 프로세스의 각 단계에는 필연적으로 정치적 영향, 다양하고 다양한 영향이 수반된다는 것입니다. 그리고 변화가 더 급진적일수록 회사의 본질에 더 많은 영향을 미칠수록 정치의 영향력이 커질수록 더 많은 정치적 측면이 변화 과정을 방해하게 됩니다. 그리고 대부분의 변경 사항은 구현 시 정치적 고려 사항을 고려하지 않으면 실패할 것입니다.
조직에 대한 은유적 접근은 기업의 정치적 배경의 본질을 드러내는 데 도움이 되며, 변화 관리 프로세스에 대한 정치적 영향은 은유를 통해 쉽게 나타낼 수 있습니다. 프로세스에 대한 이러한 이해는 회사 변화의 효과성과 효율성에 크게 기여하며, 따라서 "끊임없이 변화하는 세상"에서 회사가 발전하는 데 도움이 됩니다.
