조직이론과 조직행동. 석사를 위한 교과서
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러시아 연방 교육 과학부
연방 주 예산 고등 교육 기관
"상트페테르부르크 주
경제 대학 (SPbSEU)
추상적인
규율: 조직 이론과 조직 행동
완전한:
에브투셴코 올렉
페트로프 아나톨리
2014년 상트페테르부르크
- 2.1 조직의 관리자 및 리더의 위치. 리더와 관리자의 핵심역량
- 2.3 리더십 이론
- 2.4 행동적 접근
- 2.5 상황 이론
- 2.6 카리스마적 리더십
- 2.7 영향력 전략(지배, 권위, 리더십)
- 3.1 Maslow의 욕구 위계에 대한 동기 이론
- 3.2 Aldorfer의 ERG 동기 부여 이론
- 3.3 McClelland의 후천적 욕구 동기 이론
- 3.4 Herzberg의 2요인 동기 부여 이론
- 3.5 V. Vroom의 기대에 대한 동기 부여 이론
- 주제 4. 개인 및 조직
- 4.1 조직의 공식 및 비공식 그룹: 특성, 형성 이유, 개발 단계
- 4.2 팀과 그룹: 유사점과 차이점, 개발 수준
- 4.3 조직 내 갈등 유형
- 4.4 갈등 해결 스타일
- Topic 5. 삼성에 대한 분석
- 5.1 역사
- 5.2 러시아의 삼성
- 5.3 회사 소개
- 5.4 조직 행동 및 관리 접근 방식
- 5.5 권력과 리더십
- 5.6 동기부여
- 5.7 성격 이론
- 5.8 커뮤니케이션
- 5.9 팀 및 그룹 관리
- 5.10 조직문화
- 5.11 충돌
주제 1. 경영 커뮤니케이션
커뮤니케이션 관리자 동기 갈등
1.1 커뮤니케이션 프로세스의 구조, 피드백 요구 사항
가장 간단한 통신 모델은 다음과 같습니다.
아리스토텔레스는 또한 의사소통의 구성요소인 화자 - 연설 - 청중을 식별했습니다. 오늘 우리는 "커뮤니케이터 - 메시지 - 커뮤니케이터"라고 말할 것입니다. 이 트라이어드는 모든 커뮤니케이션 모델에 존재하며 핵심을 구성합니다.
의사소통의 구조를 생각해 봅시다. 여기에는 다음 요소(구성 요소)가 포함됩니다.
* 출처(또는 발신자);
* 메시지;
* 받는 사람;
* 피드백.
원천. 이는 메시지의 작성자, 정보를 전달하고 전송하는 사람입니다. 소스는 다음과 같습니다.
* 조직;
* 개인;
* 개인의 그룹.
메시지 - 소스가 수신자에게 전달하는 정보입니다. 대부분의 메시지는 언어적(언어적) 형태로 전송되지만 메시지는 비언어적(몸짓, 표정, 그래픽 이미지)일 수도 있습니다. 발신자가 전달하려는 아이디어가 인코딩되어 있습니다. 단어, 몸짓, 억양으로 변환됩니다. 코딩은 아이디어를 메시지로 바꿔줍니다.
채널 - 메시지가 소스에서 수신자에게 전송되는 수단입니다. 일반적으로 알려진 채널에는 음성 및 서면 통신, 이메일, 비디오 테이프 등이 포함됩니다. 효과적인 정보 교환을 위해서는 올바른 채널을 선택하는 것이 중요합니다. 채널은 첫 번째 단계에서 시작된 아이디어와 일치해야 하며 인코딩에 사용되는 기호 유형과 호환되어야 합니다.
수신자 - 정보를 받을 사람입니다. 의사소통은 수신자를 위해 이루어집니다. 수신자는 메시지를 해독합니다. 디코딩은 보낸 사람의 기호를 받는 사람의 생각으로 번역하는 것입니다. 보낸 사람이 선택한 문자가 받는 사람에게 정확히 동일한 의미를 갖는 경우 보낸 사람이 의미하는 바를 정확히 알 수 있습니다. 수신자가 발신자가 기대하는 작업을 수행하여 아이디어에 대한 이해를 입증한 경우 정보 교환이 효과적입니다. 이러한 행동은 피드백입니다.
피드백 - 소스의 메시지에 대한 수신자의 반응입니다. 이는 메시지에 대한 출처의 반응도 고려합니다. 피드백은 의사소통을 역동적인 양방향 프로세스로 만듭니다. 피드백은 의사소통 과정에서 적극적으로 활용될수록 효과적입니다.
긍정적인 피드백은 메시지의 원하는 결과가 달성되었음을 소스에 알립니다. 부정적인 피드백은 메시지의 원하는 결과가 달성되지 않았음을 소스에 알립니다.
효과적인 피드백에는 여러 가지 특성이 있어야 합니다.
1. 집중. 효과적인 피드백의 목적은 각 직원의 업무 품질을 향상하고 가치를 높이는 것입니다. 개인의 자존심을 약화시키거나 개인의 평판에 영향을 주어서는 안 됩니다.
2. 특이성, 건설성. 효과적인 피드백은 수신자에게 상황에 대한 구체적인 정보를 제공하여 상황을 개선하는 방법을 이해할 수 있도록 해야 합니다.
3. 설명. 효과적인 피드백은 직원의 성과를 평가하는 것이 아니라 그가 실제로 무엇을 했는지 객관적으로 설명해야 합니다.
4. 유용성. 효과적인 피드백은 직원이 업무 품질을 향상시키는 데 사용할 수 있는 정보를 제공합니다.
5. 적시성. 피드백이 빨리 제공될수록 비즈니스에 더 좋습니다.
6. 피드백을 받으려는 직원의 욕구와 준비. 직원에게 피드백을 강요하면 효과가 크게 떨어집니다.
7. 명확성, 표현의 명확성, 수신자에 대한 이해 가능성. 피드백을 받는 사람은 피드백을 명확하게 이해해야 합니다. 예를 들어 눈맞춤을 통해 보내는 사람은 받는 사람의 표정을 모니터링할 수 있습니다.
8. 신뢰성과 신뢰도는 피드백을 통해 받은 정보를 수신자가 얼마나 신뢰하는지, 그리고 해당 정보가 실제 상황을 얼마나 정확하게 반영하는지를 나타냅니다. 전송 중 왜곡은 관리자의 잘못된 반응과 그에 따른 부하 직원의 잘못된 행동 변경으로 이어질 수 있습니다.
조직의 의사소통은 공식(공식)과 비공식으로 구분됩니다.
공식적인 커뮤니케이션은 해당 조직의 정책, 규칙, 업무 설명에 따라 결정되며 공식 채널을 통해 수행됩니다. 공식적인 커뮤니케이션 중에는 다음이 있습니다.
· 수직적, 정보가 계층 구조의 한 수준에서 다른 수준으로 이동할 때;
· 수평 - 여러 부서 간, 다양한 부서의 활동을 조정하기 위한 것입니다.
수직 통신은 다음과 같이 나뉩니다.
o 오름차순, 정보가 아래에서 위로(낮은 수준에서 높은 수준으로) 전송되는 경우. 이러한 유형의 커뮤니케이션에는 관리자가 담당하는 활동 영역을 평가하는 데 필요한 정보가 포함됩니다.
o 하향식, 위에서 아래로 수행됩니다. 이러한 유형의 의사소통은 직원 관리 및 통제와 직접적인 관련이 있습니다.
비공식 커뮤니케이션은 특정 조직의 일반적인 규칙을 따르지 않으며 조직 구성원 간의 개인적인 관계로 인해 존재하는 비공식 채널을 통해 수행됩니다.
비공식 커뮤니케이션의 존재는 조직 내 소문 문제와 관련이 있습니다.
소문은 비공식 커뮤니케이션 채널을 통해 수신되는 모든 정보입니다. 직원들에게 공식 커뮤니케이션 채널을 통해 제공되는 정보가 부족하거나, 정보가 불규칙하거나 지연되어 제공된다는 소문이 있습니다.
1.2 의사소통의 장벽, 대화의 원칙, 접촉의 역할
의사소통 장벽은 비효과적인 상호 작용과 갈등을 유발하거나 이에 기여하는 요소입니다. 심리적 관점에서 볼 때 이러한 요인에는 의사소통 파트너의 기질, 성격, 의사소통 스타일 및 감정 상태의 차이가 포함됩니다.
서로 다른 유형의 신경계를 가진 두 사람의 만남으로 인해 기질적 장벽이 발생합니다. 기질은 성격의 기초이며, 환경에 대한 신경계의 반응 특성을 결정합니다. 기질의 유형은 타고난 유형의 더 높은 신경 활동에 따라 다릅니다. 알려진 바와 같이 신경계에서는 흥분과 억제라는 두 가지 주요 과정이 번갈아 나타납니다. 기질의 유형은 상호 작용에 따라 다릅니다. 각 사람의 흥분과 억제 과정의 상호 작용은 신경계의 힘, 이동성 및 균형이 특징입니다.
서로 다른 기질적 구조를 가진 사람들 사이의 의사소통은 상호작용에 장벽을 형성할 수 있으며 심지어 갈등으로 이어질 수도 있습니다.
성격은 사람의 행동과 특정 태도에서 나타나는 가장 안정적인 성격 특성의 개별 조합입니다.
1) 자신에 대한 (요구성, 비판성, 자존감)
2) 다른 사람들에게 (개인주의 - 집단주의, 이기주의 - 이타주의, 잔인함 - 친절함, 무관심 - 감수성, 무례함 - 공손함, 기만 - 진실성 등)
3) 할당된 작업(게으름 - 근면함, 깔끔함 - 엉성함, 주도권 - 수동성, 인내 - 조바심, 책임감 - 무책임, 조직 - 무질서 등).
개인의 기질, 성격, 강조 유형에 따라 형성되는 의사소통 방식은 이러한 방식으로 차이가 있는 사람들의 의사소통에 장벽을 만들 수도 있습니다. 따라서 다양한 파트너와 소통할 때 의사소통 상황에 진입하는 기술을 아는 것이 중요합니다.
심리적 관점에서 의사소통의 주요 주제는 다음과 같습니다.
· 지배적,
· 비지배적,
· 이동하는,
· 엄격한,
· 외향적인 의사소통 주체와 내향적인 의사소통 주체.
의사소통의 지배적인 주제는 의사소통의 적절성이나 편의를 고려하지 않고 누구에게나 말하고자 하는 것입니다. 그는 의사소통에 주도권을 갖고, 다른 사람에게 영향을 미치고, 의사소통 파트너의 활동을 억제하기를 원합니다. 이에 대한 그의 기분은 그의 자세, 표정, 몸짓, 시선, 발언을 통해 짐작할 수 있다. 의사소통을 할 때 그는 목소리를 높이고, 파트너의 말을 가로막고, 같은 말을 계속해서 반복하고, 단호합니다.
비지배적 의사소통 주체는 끊임없이 불안감을 느끼고, 다시 한 번 주도권을 잡고, 질문하고, 자신의 관점을 표현하는 것을 두려워합니다. 그는 파트너의 지능, 힘, 감정의 외부 징후에 매우 민감합니다. 자신의 지식을 공개하는 것을 주저합니다. 때때로 그는 자신이 혼란스러워지는 것을 허용합니다. 규정을 준수하고 쉽게 분실됩니다. 그는 결코 자신의 파트너를 방해하지 않으며 방해를 받는 것을 참을성 있게 견뎌냅니다.
모바일 의사 소통 주체는 쉽게 의사 소통에 참여하고주의를 전환하며 의사 소통 파트너의 이미지를 빠르게 (종종 너무 피상적으로) 마음 속에 그립니다. 그의 말은 성급하고 문구는 쉽게 서로 대체됩니다. 의사소통의 속도를 설정합니다. 종종 방해합니다. 구두 의사 소통 중에 그는 파트너의 말에 대한 태도를 적극적으로 표현하고 발언과 의견을 삽입합니다. "언어 의복"을 탐구하지 않고 말의 의미를 파악하려고 노력합니다. 그는 항상 의사소통에 다양성을 더하고, 표면적으로 논의된 주제를 변경하고, 한 주제에서 다른 주제로 점프하기 위해 노력합니다.
경직된 의사소통 주체는 즉시 의사소통 활동에 참여하지 않습니다. 그는 파트너를 연구하고 의사 소통의 의도를 이해해야합니다. 원칙적으로 그는주의 깊게 듣습니다. 천천히 말하고 자신의 생각을 자세하게 표현하며 단어와 표현을 신중하게 선택하고 문구를 구성합니다. 그는 방해받는 것을 좋아하지 않습니다. 다른 사람의 성급한 생각 표현을 용납하지 않습니다. 그러한 사람과의 의사소통은 참을성이 없는 사람에게는 고통스러울 수 있습니다.
외향적인 의사소통 주체는 공개적으로 상호 작용하는 경향이 있습니다. 의사소통은 그의 요소입니다. 그의 마음 상태에 관계없이 그는 항상 파트너십을 목표로 삼습니다. 그는 어떤 사람이든 이해할 수 있는 자신의 능력을 확신하고 호기심이 많으며 사람들에게 진정한 관심을 보입니다. 그는 다른 사람들에게 유용하고 싶어하고 세심하고 동정심을 표현하려고 노력하며 자신에 대해 동일한 태도를 원합니다. 자신의 사람에게 관심을 끌기 위해 그는 유행하는 참신함을 사용하여 자신의 진술에서 종종 편심합니다. 솔직하고 솔직하게 말할 수 있습니다.
내향적인 의사소통 주체는 외부 대화를 선호하지 않습니다. 무엇보다 그는 자신과의 대화(자기커뮤니케이션)에 중점을 두고 있다. 수줍음이 많고 예민하며 개인적인 주제에 대해 토론하는 경향이 없습니다. 그러나 그는 "개인 영역"에 대한 심리적 보호 시스템을 잘 관리하고 있습니다.
의사소통 주제의 주어진 특성을 고려하면 각 사람은 다른 사람의 성격 특성을 이해하고 그 장점을 인식하는 기술을 개발할 수 있습니다. 그래야만 팀 구성원 간의 효과적인 의사소통을 위한 조건이 생깁니다.
1.3 통신 네트워크, 개인 연락처 매트릭스
기업에서는 통신 채널이 관리 구조의 요소를 하나의 전체로 연결하는 네트워크로 결합됩니다. 그들은 공식 및 비공식 커뮤니케이션 채널을 결합하여 서로 복제하고 보완합니다. 국내외 경험을 바탕으로 통신 네트워크는 개방형, 폐쇄형, 결합형의 세 가지 주요 유형으로 구분할 수 있습니다.
개방형 네트워크에서는 명령이나 정보의 이동이 막다른 골목에 도달하기 때문에 중지될 수 있습니다. 채널 끝에 위치한 제어 구조 요소에 연결됩니다. 동시에, 이동은 중개자 또는 통제자의 형태로 장애물에 직면할 수 있지만 어떤 이유로 이 이동을 방해하고(정지, 왜곡, 다른 방향으로 지시) 우회할 수 없는 사람입니다. 폐쇄형 네트워크에서는 막다른 골목과 컨트롤러가 없거나 우회할 수 있습니다. 결합된 네트워크는 두 가지 구성 원칙을 결합하며 대규모 다단계 기업의 특징입니다.
특정 실제 조직이나 부서의 "초상화"가 아니라 기본 다이어그램에 대해 이야기하고 있다는 점을 기억하면서 각 유형의 네트워크, 장점과 단점을 더 자세히 고려해 보겠습니다.
개방형 통신 네트워크의 가장 간단한 유형은 스네이크라고 불리는 선형 네트워크입니다(도식 1). 연결되면 막 다른 골목에 있고 B는 통신 중개자 역할을 할뿐만 아니라 제어 할 수있는 제어 구조 A와 B의 요소를 특성화합니다. 이러한 네트워크는 동일한 관리 수준의 작업자를 연결하며 대부분 비공식적 성격을 갖거나 더 복잡한 네트워크의 요소입니다.
두 개 이상의 레벨로 구성된 네트워크는 주로 공식적인 계층 구조에 내재되어 있으며 수직적 통신 채널의 시작점 역할을 하는 중앙 링크를 가지고 있습니다.
관리 구조의 하위 계층에 속하는 링크 수가 제어 범위를 벗어나지 않는 경우 가장 적합한 것은 정보를 빠르게 수신하고 집중할 수 있는 스타(Scheme 2)라는 통신 네트워크입니다. 이를 중앙 링크 A에 저장하여 최단 시간에 수행자에게 전송합니다. B, C, D. 링크 A는 통신에 중개자 및 비공식 채널이 없기 때문에 관리 질서를 유지하기가 쉽습니다. 다양한 종류의 "교란"이 발생합니다.
그러나 이러한 통신 네트워크는 대규모 관리 구조에는 적합하지 않습니다. 중앙 링크 A는 더 이상 모든 결정을 독립적으로 개발하고 이를 실행자에게 전달할 수 없습니다. 이 경우 조수(중개자) B가 나타나 수행자 C, D, E 사이에 명령을 지정하고 정보를 배포합니다. 중간 수준의 경영진을 대표하고 de jure가 보조 역할을 수행하므로 실제로 그는 막대한 권한을 얻습니다. 정보를 제공하고 자신의 의지를 가장 먼저 강요할 수 있습니다. 이러한 네트워크를 스퍼(Spur)라고 합니다(Scheme 3).
스타 및 스퍼 네트워크에서 중앙 요소에 수렴되는 통신 채널의 수는 실제로 무한정 증가할 수 있으며 결국 개인이 이를 제어할 수 있는 능력을 초과할 수 있습니다. 이러한 상황은 경영 구조의 발전에 자연스러운 제한을 가하고 따라서 생산 규모의 성장으로 인해 기업 자체의 확장을 방해합니다.
따라서 대규모 다분야 기능 구조는 차양(도표 4) 및 그 수정과 같은 다른 통신 네트워크가 특징입니다. 텐트와 집(그림 5)이라고 불리는 이러한 수정의 본질은 수직, 수평 통신 채널과 함께 공식 가정입니다. 이를 통해 부하 직원은 많은 2차 문제를 직접 독립적으로 해결할 수 있으며 이를 통해 경영진이 방해받지 않도록 할 수 있습니다. 그리고 중요한 것에 집중하세요.
"텐트"에서는 한 수준의 수평 통신이 허용됩니다. "하우스"에서는 관리 구조의 모든 수준에서 이러한 채널이 가능하며, 이는 폐쇄된 네트워크의 특성을 부여합니다. 그러나 실습에 따르면 통신 채널의 비교적 자유로운 사용으로 인해 여기에서 특정 목표 변형이 발생할 수 있으며 이를 통해 관리 구조의 개별 주체를 먼저 통신 시스템에서 제외한 다음 제거할 수 있습니다.
일반적으로 개방형 의사소통 구조는 일부 링크가 다른 링크에 엄격하게 종속되고 공식적인 연결이 우세한 관료적 구조에 내재되어 있습니다. 그러나 그러한 기업의 틀 내에는 주로 비공식 또는 준공식 내부 연결과 자치 원칙을 기반으로 하는 컨설팅 및 자문(위원회, 커미션, 특수 창작 그룹)과 같은 유연한 구조가 있을 수도 있습니다. 여기서 의사소통은 폐쇄형 네트워크를 통해 수행되는데, 여기서 중개자는 통제자의 역할이 아니라 이러한 구조의 참여자 간의 상호 작용을 촉진하는 연락 담당자의 역할을 합니다.
폐쇄형 네트워크의 기본은 “원”형 네트워크이다(Scheme 7)
대기업에서는 모든 사람과 모든 사람을 연결하는 추가 통신 채널이 포함되어 복잡할 수 있습니다. "원"은 도덕적, 심리적 환경이 유리한 구조의 특징입니다. 이는 사람들을 하나로 묶고, 정보와 아이디어의 교환을 촉진하며, 창의적인 프로세스를 촉진하는 데 도움이 됩니다.
1.4 비언어적 의사소통의 유형, 대인 거리의 유형
비언어적 의사소통은 의사소통하는 개인의 감정 상태와 상호 작용의 성격을 나타내는 인간 행동입니다. 비언어적 의사소통 수단은 옷, 헤어스타일, 표정, 자세, 사람을 둘러싼 사물 등으로 표현됩니다. 그러한 행동을 인식하고 이해하는 것은 가장 높은 수준의 상호 이해를 촉진합니다. 이러한 정보를 통해 우리는 기분, 경험, 기대, 감정, 의도는 물론 사람들과 의사 소통하는 도덕적, 개인적 특성을 이해할 수 있습니다.
비언어적 의사소통의 유형을 알면 표현 방식을 더 잘 이해할 수 있습니다. 왜냐하면 이러한 유형의 의사소통은 실제로 의사소통 채널이 형성되는 모든 감각에 의해 수행되기 때문입니다.
비언어적 의사소통의 주요 유형을 고려해 보겠습니다.
· 운동학 - 이 요소는 의사소통의 표현 수단을 보완하는 데 사용되는 일련의 신체 움직임, 몸짓 및 자세를 나타냅니다. 운동학의 주요 요소는 생리적 또는 사회문화적 기원을 지닌 얼굴 표정, 자세, 몸짓 및 견해입니다. 사용된 제스처는 명확하게 이해되어야 합니다. 왜냐하면 제스처가 잘못 해석되면 불쾌한 상황이 발생할 수 있기 때문입니다.
· 촉각 행동 - 의사소통할 때 모든 사람은 가까이에 있는 대화 상대에게 다양한 유형의 접촉을 사용하는 것으로 밝혀졌습니다. 다양한 유형의 접촉은 성격이 다르며 효과와 중요성도 다릅니다. 촉각적 행동은 전문적, 의식적, 우호적, 사랑의 유형으로 나눌 수 있습니다. 사람이 의사소통 과정을 약화시키거나 강화하려면 각 유형의 접촉이 필요합니다. 그러나 문화마다 비언어적 요소에 대한 라벨이 다르기 때문에 확실히 고려해 볼 가치가 있는 여러 가지 요소가 있습니다.
· 감각 - 모든 문화에서 감각 인식을 기반으로 하는 비언어적 의사소통 유형 중 하나입니다. 파트너에 대한 태도는 냄새, 미각, 소리 및 색상 조합에 대한 인식, 대담 자의 신체 감각 및 그에게서 나오는 따뜻함 등 감각 감각을 기반으로합니다. 이 모든 덕분에 이 파트너와의 비언어적 의사소통이 구축되었습니다.
· 근접학(Proxemics)은 공간적 관계를 활용한 비언어적 의사소통의 한 유형입니다. 이러한 유형의 의사 소통은 사람들 간의 대인 관계 표현에 거리와 영토가 직접적인 영향을 미친다는 것을 의미합니다. 일부 연구 결과, 공간 유형의 비언어적 의사소통 영역은 친밀한 영역, 개인 영역, 사회적 영역, 공공 영역의 4개 영역으로 확인되었습니다.
· 연대기학(Chronomics) - 이 유형은 비언어적 의사소통에 시간을 사용하는 것과 관련됩니다.
· 의사소통 의사소통 - 의사소통의 의미는 진술을 직접 전달하는 데 사용되는 음성의 리듬, 억양 및 음색 수준의 표현에 따라 달라집니다.
K. Izard가 믿는 것처럼 의사소통 중에 사람들 사이에 일반적으로 보존되는 대인 관계 공간은 촉각 접촉을 지배하는 사회 문화적 규범에 기초할 수 있습니다. 따라서 인간간 거리는 촉각적 의사소통 채널에서 파생되는 의사소통 수단으로 볼 수 있다. 사람 사이의 공간은 의미론적, 심리적 의미를 담고 있기 때문에 아마도 대인 거리 연구 분야의 가장 권위 있는 전문가인 인류학자 에드워드 홀(Edward Hall, 1966)은 이를 “공간의 심리학”이라고 명명했습니다. 그는 또한 오늘날 가장 잘 알려진 거리 또는 대인 상호 작용 영역의 분류를 정리했습니다. 사실, 그것은 미국인의 행동에 대한 관찰을 바탕으로 만들어졌기 때문에 북미인들 사이에 존재하는 문화적 규범을 주로 반영합니다.
Hall은 상호 작용하는 사람들을 연결하는 관계 유형을 나타내는 지표 역할을 하고 그에 따라 이름이 지정된 네 가지 주요 거리를 식별합니다.
· 친밀한,
· 개인의,
· 사회의,
· 공식 (공개).
친밀한 구역은 직접 접촉하는 사람들 사이의 거리가 0.5미터입니다. 이 거리는 대담 자 간의 매우 밀접한 관계를 나타냅니다. 물론, 낯선 사람이 대중 교통, 상점, 경기장 등에서 자신의 의지에 반하여 빽빽하게 붐비는 경우를 제외하고는 이러한 대인 관계 공간의 강제적 축소는 일반적으로 가까운 신체 접촉이 발생하기 때문에 사람이 불편함을 느끼게 합니다. 완전히 낯선 사람들과 함께 군중 속에서.
개인 영역 - 0.5~1.25미터 범위로 설정됩니다. 우호적인 관계를 맺고 있는 사람들 사이나, 친밀한 관계를 맺고 있는 사람들 사이의 의사소통에서 흔히 나타나는 현상입니다.
소셜 존은 더 길고 약 1.25미터에서 3.5미터까지 확장됩니다. 이 거리는 비즈니스 관계나 기타 사회적 상호 작용 등에서 사람들에 의해 유지됩니다. 예를 들어 구매자와 판매자, 학생과 교사 등의 상호 작용 중에 이 거리가 유지됩니다. 더욱이 이 영역의 극단적 한계는 매우 형식적이거나 다소 긴장된 관계를 나타냅니다.
공식(공공) 구역 - 범위는 3.5~7.5m입니다. 이 거리는 의사소통의 완전히 공식적인 성격을 나타냅니다. 여기에는 공개 연설, 공무원과의 의사소통, 엄숙한 의식 행사 중 거리 두기가 포함될 수 있습니다.
1.5 조직의 커뮤니케이션 유형
조직에서 수행되는 커뮤니케이션은 여러 기준에 따라 분류될 수 있습니다.
조직 내 커뮤니케이션 분류
기술적 수단과 정보 기술의 도움으로 수행되는 통신은 현대 상황에서 가장 중요해지고 있습니다. 이메일, 통신 시스템, 관리 정보 기술(MIS)을 사용하여 수행됩니다. 예를 들어 MIS를 사용하는 관리자는 문제 해결에 필요한 정보를 다른 직원에게 문의할 수 있으며 관심 분야의 최신 발전에 관한 문헌을 연구할 수도 있습니다.
대인 커뮤니케이션. 대인 커뮤니케이션은 대면 상황과 그룹 내에서 사람들 간에 말과 비언어적 의사소통 수단을 사용하여 수행되는 의사소통입니다. 이는 조직 행동을 연구하는 데 가장 중요합니다. 대인관계 의사소통은 다양한 요인의 영향을 받습니다.
대인 커뮤니케이션의 효율성은 주로 피드백에 달려 있습니다. 이를 통해 발신자는 메시지가 전송되었는지, 수신되었는지, 수신자가 메시지를 올바르게 이해하고 수락했는지 이해합니다.
대인 커뮤니케이션에 영향을 미치는 요인
주제 2. 조직 내 권력과 리더십
2.1 조직 내 관리자 및 리더의 직위 리더 및 관리자의 핵심역량
관리자-리더는 조직 관리의 핵심 인물이며 리더십은 경영 활동의 왕관입니다. 관리자는 경영 활동을 수행하고 경영 문제를 해결하는 조직의 구성원입니다. 관리자는 조직의 핵심 인물이라는 것은 전적인 책임을 가지고 있다고 말할 수 있습니다. 그러나 모든 관리자가 조직에서 동일한 역할을 수행하는 것은 아니며 모든 관리자가 조직에서 동일한 위치를 차지하는 것은 아니며 다양한 관리자가 해결하는 작업은 동일하지 않으며 마지막으로 개별 관리자가 수행하는 기능도 동일하지 않습니다. 이는 조직에 계층이 있고, 조직에서 수행되는 기능이 다르며, 마지막으로 관리 활동의 유형도 다르기 때문입니다. 관리자 없이는 조직이 존재할 수 없습니다.
성공을 거두는 조직은 보다 역동적이고 효과적인 리더십을 보유하고 있다는 점에서 다른 조직과 다릅니다. 현대 러시아어에서 리더십은 소유자의 관점에서 개인(관리자) 또는 그룹(관리자)을 의미하거나 프로세스, 즉 개인의 특성을 지닌 조직을 관리하는 방식을 의미합니다. 경영(management)과 리더(leader)라는 단어의 동의어는 리더십(leadership)과 리더(leader)라는 단어이다.
리더십의 본질은 경영 그 자체와 비교하면 더 잘 이해될 수 있습니다. 관리자가 되는 것과 조직의 리더가 되는 것은 같은 것이 아닙니다. 관리자는 부하 직원의 업무에 영향을 미치고 그들과 관계를 구축할 때 우선 권력의 공식적인 기반과 이를 공급하는 원천을 사용하고 의존합니다. 특정 유형의 관리 관계로서의 리더십은 사회적 영향 프로세스 또는 조직 내 상호 작용에 더 기반을 둡니다. 이 프로세스는 훨씬 더 복잡하며 참여자 간의 높은 수준의 상호 의존성을 요구합니다. 경영진과 달리 리더십은 부하 직원이 아닌 추종자 조직에 존재한다는 것을 전제로 합니다. 이에 따라 전통적인 경영관의 특징인 '보스-종속' 관계는 '리더-추종자' 관계로 대체된다.
관리자가 된다고 해서 자동으로 조직의 리더로 간주되는 것은 아닙니다. 리더십은 주로 비공식적 기반을 특징으로 하기 때문입니다. 조직에서 첫 번째 위치를 차지할 수는 있지만 리더가 될 수는 없습니다. 리더와 관리자의 차이점을 이해하기 위해 그들의 역량은 다음과 같습니다.
주요 관리자 역량:
* 계획(목표 및 목적 설정, 조치 순서 결정 및 자원의 예비 계산)
* 부하직원 관리(조직구조 형성, 직위결정, 통제시스템 구축)
* 통제(활동 모니터링, 문제 식별 및 제거).
리더의 주요 역량:
* 방향 결정(목표의 일반적인 비전, 전략, 조직 문화 형성);
* 사람들을 하나로 모으기(커뮤니케이션 형성 및 관리, 연합 형성, 네트워킹)
* 동기 부여 및 동기 부여 (활동 및 창의성 자극, 가치 및 감정 유지, 학습).
2.2 권력과 그 주요 형태
권력은 다른 사람을 자신의 의지에 종속시키기 위해 다른 사람의 행동에 영향을 미칠 수 있는 능력(기회)을 의미합니다.
권력을 통해 관리자는 부하 직원의 행동을 통제하고, 조직의 이익을 지향하도록 지시하고, 직원이 보다 효율적으로 일하도록 장려하고, 팀 내에서 발생하는 갈등을 예방할 수 있습니다. 권력이 없으면 조직도 없고 활동의 명확한 질서도 없습니다.
조직 프로세스로서의 권력의 정의는 다음을 의미합니다.
· 권력은 그것을 잠재적으로 사용할 수 있는 사람들에게 존재합니다. 그것은 사용될 때만 존재하는 것이 아닙니다.
· 권력은 상호의존의 함수이다. 권력을 사용하는 사람과 권력을 행사하는 사람 사이에는 상호의존성이 존재합니다.
· 권력은 절대적인 것이 아니다. 권력이 적용되는 사람은 어느 정도 행동의 자유를 가지고 있습니다.
주요 전력 유형:
· 강압에 기초한 권력. 두려움을 통해 영향을 미칩니다.
· 보상에 따른 권력. 긍정적인 강화이지만 보상을 발행할 때 자원이 제한됩니다.
· 전문가 - 합리적인 믿음. 수행자는 관리자가 요구를 충족시킬 수 있는 뛰어난 지식을 가지고 있다고 믿습니다. 이러한 유형의 권력은 카리스마적 권력보다 덜 안정적입니다.
· 카리스마 넘치는 힘. 리더의 개인적 자질에 대한 맹목적인 믿음. 리더의 자질은 수행자에게 단순히 매력적일 수 있습니다(그는 모범이 되는 힘과 동일해지기를 원합니다).
· 정당한 권한 - 경영진은 리더에게 명령을 내릴 권리가 있다고 믿습니다. 이는 전통을 기반으로 합니다. 조직에 해를 끼칠 수 있습니다. 부하직원은 리더십 스타일이나 구조를 바꾸고 싶어하지 않습니다.
· 직위의 권한은 직위 자체에서 발생하는 것이 아니라, 그가 책임을 지는 사람들에 의해 소유자에게 위임됩니다. 이 경우 권력 표현의 주요 형태는 강제, 보상, 자원에 대한 권력, 연결의 힘입니다.
· 개인의 힘은 목표의 근접성을 기준으로 부하 직원이 소유자에 대해 존중하고 선하며 헌신적인 태도를 취하는 정도입니다. 개인적 권력의 주요 형태는 전문가적 권력, 모범적 권력, 권력에 대한 권리일 수 있다.
· 공식적인 권력은 조직의 관리 구조에서 그 자리를 차지하고 있는 사람의 공식적인 위치에 의해 결정되는 직위의 권한이며 직간접적으로 그의 명령에 복종할 의무가 있는 부하 직원의 수 또는 이 사람이 다른 사람의 동의 없이 처분할 수 있는 물질적 자원의 양. 이 경우 서비스 계층 구조로 표현되는 권력과 리더십은 모든 조직의 전체 경영 시스템에 스며든다.
· 진정한 권력은 지위, 영향력, 권위를 모두 갖춘 권력입니다. 이는 공식뿐만 아니라 비공식 관계 시스템에서도 개인의 위치에 따라 결정되며 특정 사람에게 자발적으로 순종할 준비가 된 사람들의 수 또는 다른 사람에 대한 의존도에 따라 측정됩니다.
2.3 리더십 이론
리더십 자질(“위대한 사람”, “카리스마”) 이론은 리더십 자질(생리적, 심리적, 지적, 개인적)의 보편적인 집합을 정의할 수 있는 가능성에 기반을 두고 있으며, 이를 통해 문제 해결을 위해 추종자 그룹을 형성할 수 있습니다. 문제. 이 이론은 지도자의 신격화에 기초를 두고 있지만, 다양한 자질을 지닌 지도자의 성공을 설명하지는 않습니다.
리더십 이론은 리더십에 대한 연구와 설명에 대한 초기 접근 방식을 반영합니다. 첫 번째 연구는 역사상의 위대한 인물과 대중을 구별하는 자질을 확인하려고 노력했습니다. 연구자들은 리더들이 안정적이고 시간이 지나도 변하지 않는 독특한 자질을 갖고 있다고 믿었습니다. 이를 바탕으로 과학자들은 리더십 자질을 정의하고, 이를 측정하는 방법을 배우고, 이를 사용하여 리더를 식별하려고 노력해 왔습니다. 이러한 접근 방식은 리더는 만들어지는 것이 아니라 태어나는 것이라는 믿음에 바탕을 두고 있습니다.
후속 연구를 통해 생리적, 심리적, 지적, 개인적 리더십 자질의 네 가지 그룹이 확인되었습니다(표 1).
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자질 그룹 |
품질 특성 |
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생리적 특성 |
유쾌한 외모(얼굴, 키, 체형, 몸무게), 목소리, 건강, 고성능, 에너지, 존재감 |
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심리적 특성 |
성격 유형: 외향적, 내향적. 기질: 점액질, 다혈질, 담즙질. 힘, 야망, 공격성, 우월함, 평정심, 독립성, 용기, 창의성, 창의성, 자기 확인, 끈기, 용기 |
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지적 자질 |
높은 수준의 지능: 지능, 논리, 기억력, 직관력, 백과사전적 지식, 시야의 폭, 통찰력, 독창성, 빠른 사고, 교육, 신중함, 개념성, 유머 감각 |
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비즈니스 및 개인적 자질 |
비즈니스 특성: 조직, 규율, 신뢰성, 외교, 검소함, 유연성, 헌신, 주도성, 독립성, 책임감, 위험 감수 개인적 특성: 선의, 재치, 연민, 정직, 품위, 경계, 신념, 세심함, 사교성, 적응성 |
2.4 행동적 접근
행동 접근 방식은 리더십 스타일에 중점을 두고 있으며, 이는 관리 프로세스에서 리더가 사용하는 일련의 특징적인 기술과 방법으로 이해됩니다.
리더십 스타일은 다음을 반영합니다.
관리자가 부하직원에게 권한을 위임하는 정도
사용되는 전력 유형
외부 환경과 협력하는 방법
· 직원에게 영향을 미치는 방법
· 부하 직원과 관련된 리더의 일반적인 행동 방식.
리더십의 주요 행동 모델에는 D. McGregor의 "X" 및 "Y" 이론, K. Lewin의 리더십 이론, R. Likert의 리더십 스타일 연속체, R. Blake 및 D. Moutan의 관리 그리드가 포함됩니다. , E. Fleischman 및 E. Harris의 이론 등
주요 리더십 이론은 두 가지 가능한 리더 행동을 구별합니다.
· 인간관계에 초점을 맞춘 행동(직원의 요구에 대한 존중, 직원 개발에 대한 관심);
· 어떤 대가를 치르더라도 생산 업무를 수행하는 데 초점을 맞춘 행동(하급자의 요구와 관심을 무시하고 인력 개발의 필요성을 과소평가).
일반적으로 행동 리더십 이론은 효과적인 행동 학습에 대한 초점을 높이는 데 기여해 왔습니다. 조직의 임무는 인력 선발 과정에서 효과적인 리더를 인정하는 것뿐만 아니라 그에게 인력을 성공적으로 관리하는 기술을 가르치는 것이었습니다.
행동 접근 방식은 리더십 스타일 분류의 토대를 마련하고 관리자가 최적의 스타일을 찾으려는 노력을 지시했지만 이미 1960년대 초반이었습니다. 주어진 상황에서 관리 활동의 효과를 결정하는 다른 여러 중요한 요소를 고려하지 않았기 때문에 제한된 것으로 간주되기 시작했습니다.
2.5 상황 이론
상황적 요인은 개인 및 행동 특성의 중요성을 부정하지 않으면서 효과적인 관리에 결정적인 역할을 합니다.
리더십의 주요 상황이론으로는 F. Fiedler의 리더십 모델, T. Mitchell과 R. House의 경로-목표 접근법, P. Ghersi의 생애주기 이론, W.의 의사결정 모델인 C. Blanchard 등이 있다. Vroom과 P. Yetton 등
대부분의 상황 모델은 적절한 리더십 스타일의 선택이 관리 상황의 성격을 분석하고 핵심 요소를 식별함으로써 결정된다는 가정에 기초합니다.
Fiedler의 리더십 모델
상황적 접근의 첫 번째 이론 중 하나는 F. Fiedler의 리더십 모델이었습니다. 그녀는 상황에 초점을 맞춰 리더의 행동에 영향을 미치는 세 가지 요소를 확인했습니다.
· 관리자와 부하 직원 간의 관계(신뢰와 존경의 정도);
· 업무 구조(노동 규정);
· 관리자의 권한(공식 권한의 양).
Fiedler의 이론은 효과적인 리더십 제공과 관련된 두 가지 중요한 사실을 확립했습니다.
과업 지향적 리더는 유리한 상황과 불리한 상황에서 더 높은 그룹 성과를 창출합니다. 관계 지향적 리더는 중간 상태에서 더 높은 그룹 성과를 창출합니다.
리더의 효율성은 상황이 호의적인 정도와 리더십 스타일에 따라 달라집니다.
결정적인 요소는 리더십 스타일과 팀이 일하는 상황의 일치입니다. 이를 달성하는 방법에는 두 가지가 있습니다.
· 리더를 상황에 적응시키십시오(선택, 자극, 훈련, 재훈련 또는 극단적인 경우 교체를 통해).
· 상황을 변경합니다(관리자에게 추가 권한을 부여하여).
최적의 관리 스타일의 조건은 생산 문제를 해결하고 팀 내에서 우호적인 관계를 구축하는 데 중점을 두는 것입니다. 이 이론은 효과적인 리더는 두 가지 스타일을 모두 보여주고 현재 관리 상황의 성격에 따라 이를 적용해야 한다고 말합니다.
리더십이 나타나는 모든 상황은 항상 리더의 행동, 부하 직원의 행동, 시간, 장소 및 기타 상황의 조합이라는 결론을 내리는 것도 중요합니다. 그리고 이 조합은 유리한 것보다 불리한 경우가 더 많습니다.
P. Ghersi와 C. Blanchard의 수명주기 이론
P. Ghersi와 C. Blanchard의 생애주기 이론은 매우 중요합니다. 이는 효과적인 리더십 스타일이 수행자의 "성숙함"에 달려 있다는 명제에 기초합니다. 성숙도는 직원의 자격, 능력 및 경험, 책임을 지려는 의지, 목표 달성 욕구에 의해 결정됩니다. 특정 상황의 특징입니다.
P. Ghersi와 C. Blanchard는 업무 업무와 인간 관계에 대한 다양한 방향 조합을 분석하여 직원 개발 수준에 따라 명령, 교육, 관리 참여(지원) 및 위임과 같은 리더십 스타일을 식별했습니다.
이 이론은 직원 성숙도 수준에 따라 네 가지 리더십 스타일을 설정합니다.
· 높은 업무 지향성과 낮은 사람 지향성(지시 제공);
· 업무와 사람(판매)에 대해 동등하게 높은 지향성을 갖고 있습니다.
· 낮은 업무 지향성과 높은 사람 지향성(참여);
· 동등하게 낮은 작업 및 사람 지향(위임자).
이 이론은 효과적인 리더십 스타일은 수행자의 성숙도와 경영 상황의 성격에 따라 항상 달라야 한다고 말합니다.
W. Vroom과 P. Yetton의 의사결정 모델
W. Vroom과 P. Yetton의 의사결정 모델은 의사결정 과정에 중점을 둡니다. 그녀는 독재적 의사결정(AI 및 AI), 컨설팅(CI 및 SI), 그룹(참여) 스타일(GII)에 이르기까지 연속체를 나타내는 5가지 리더십 스타일을 식별합니다.
· A1 - 관리자가 스스로 문제를 해결하고 자신에게 제공된 정보를 사용하여 결정을 내립니다.
· A2 - 관리자가 직접 문제를 해결하지만 정보 수집 및 기본 분석은 부하 직원이 수행합니다.
· C1 - 관리자가 개별 부하직원과의 개별 협의를 통해 결정을 내립니다.
· C2 - 스타일 C1과 유사하지만 상담은 그룹 형태로 진행됩니다.
· G2 - 관리자가 "회장" 역할을 하는 그룹에서 결정을 내립니다.
이러한 각 스타일의 사용은 상황(문제)에 따라 달라지며, 의사 결정 과정에서 연속적으로 사용되는 7가지 기준이 개발되었습니다. 즉, 결정 품질의 가치; 관리자는 효과적인 결정을 내리기에 충분한 정보와 경험을 가지고 있습니다. 문제의 구조 정도; 효과적인 결정을 내리기 위해서는 하위 참여의 중요성; 지도자의 독재적 결정을 지지할 가능성; 문제 해결시 부하 직원의 동기 부여 정도; 대안을 선택할 때 부하 직원 간의 갈등 가능성.
다른 상황 이론과 마찬가지로 Vroom-Yetton 모델은 많은 경영 이론가로부터 지지를 받았지만 동시에 상당한 비판을 받았습니다. 많은 사람들은 이 모델이 부하 직원의 효율성과 만족을 달성하는 방법이 아니라 결정을 내리고 구현하는 방법을 설명한다는 점에 주목합니다.
2.6 카리스마적 리더십
카리스마적 리더십 유형에 대한 아이디어를 처음으로 제시한 사람은 Max Weber였습니다. 막스 베버(Max Weber)는 카리스마적 리더십을 "개인의 탁월한 신성함, 영웅주의 또는 모범적인 성격에 대한 헌신과 그에 의해 결정된 규범적 태도 또는 질서에 기초한 것"으로 정의했습니다. 그는 카리스마를 “보통 사람들의 환경에서 눈에 띄고 초자연적, 초인적 또는 적어도 뛰어난 능력이나 자질을 부여받은 것으로 인식되는 개인 성격의 특정 특성”으로 정의합니다. 이것은 평범한 사람에게는 불가능한 자질이지만 신성한 기원으로 간주되며 그에 따라 개인은 지도자로 인식됩니다. 분석된 품질이 궁극적으로 윤리적, 미적 또는 기타 관점에서 어떻게 고려되는지는 정의적 관점에서는 중요하지 않습니다.”
카리스마 넘치는 사람들은 복잡한 생각을 간단한 메시지(“나에게는 꿈이 있습니다”)의 형태로 전달하는 뛰어난 능력을 가지고 있습니다. 그들은 상징, 비유, 은유 및 이야기를 사용하여 대화합니다. 더욱이 그들은 위험을 좋아하고 필요로 하며, 매우 낙관적이며 전통주의에 반항합니다.
리더의 이미지를 형성하는 방법에 대해서는 두 가지 상반된 입장이 있습니다. 하나는 조직의 효율성에 대한 리더의 영향력을 전혀 부인하는 것이고, 다른 하나는 리더십 카리스마와 추종자들이 거의 마술적, 어떤 경우에는 신성한 자질을 리더에게 돌리려는 시도로 이어집니다.
카리스마는 리더십에 대한 지지와 인정을 불러일으키는 개인적인 매력을 통해 다른 사람에게 영향을 미치는 형태로, 카리스마 소유자에게 추종자에 대한 힘을 제공합니다. 리더십 권력의 원천으로서 카리스마는 개인적인 자질과 리더십 스타일을 통해 부하 직원에게 영향을 미치는 리더의 능력과 관련된 모범의 힘을 의미합니다. 카리스마는 리더에게 자신의 영향력을 부하직원에게 보다 효과적으로 행사할 수 있는 이점을 제공합니다. 많은 사람들은 카리스마를 얻는 것이 자신의 추종자와 추종자를 찾고 상황에 따라 구성을 변경하는 리더의 능력과 관련이 있다고 믿습니다. 다른 사람들은 카리스마를 특정한 리더십 자질의 집합으로 정의합니다. 후자는 아래에서 논의되는 카리스마적 리더십 개념의 기초를 형성했으며, 이는 실제로 귀속적 리더십 개념의 연속이며 리더의 자질과 행동의 조합을 기반으로 합니다.
카리스마 있는 리더는 자신의 개인적인 자질로 인해 추종자들에게 깊은 영향을 미칠 수 있는 사람입니다. 이 유형의 리더는 권력에 대한 욕구가 높고, 행동에 대한 강한 욕구가 있으며, 자신이 믿는 것이 도덕적으로 옳다고 확신합니다. 권력에 대한 욕구는 그들이 리더가 되도록 동기를 부여합니다. 활동적인 사람의 정당성에 대한 그들의 믿음은 사람들에게 그가 리더가 될 수 있다는 느낌을 전달합니다. 이러한 자질은 역할 모델링, 이미지 생성, 목표 단순화, 단순하고 극적인 목표에 집중, 높은 기대치 강조, 행동 충동에 대한 추종자에 대한 신뢰 표시와 같은 카리스마적 행동의 특징을 발전시킵니다.
연구에 따르면 카리스마에는 개인 권력의 찬탈 또는 리더가 자신에게 전적으로 집중하는 것과 관련된 부정적인 측면과 공유된 권력을 강조하고 일부를 추종자에게 위임하는 경향과 관련된 긍정적인 측면이 있는 것으로 나타났습니다. 이는 히틀러, 레닌, 스탈린과 같은 지도자와 사하로프, 마틴 루터 킹 등과 같은 지도자 간의 차이점을 설명하는 데 도움이 됩니다. 일반적으로 카리스마 넘치는 리더는 자신감, 외부 환경에 대한 높은 민감성, 현상 유지를 넘어서는 문제 해결에 대한 비전, 그리고 이 비전을 추종자들이 이해할 수 있는 수준으로 축소하고 동기를 부여하는 능력을 갖춘 것으로 평가됩니다. 행동에; 당신의 비전을 실현하는 데 있어 특별한 행동입니다.
카리스마 리더십 모델은 카리스마 자체의 발전 단계와 추종자와의 관계가 다릅니다. 첫 번째 단계는 비판받을 수 있는 문제를 감지하는 민감성을 개발하는 것이라고 믿어집니다. 그런 다음 이 문제를 해결하기 위한 이상적인 방법에 대한 비전을 개발해야 합니다. 비전에는 이전에 제안된 적이 없고 문제에 대한 해결책을 즉각적으로 발전시킬 수 있는 새로운 것이 포함되어야 합니다.
2. 7가지 영향력 전략(지배, 권위, 리더십)
영향력은 다른 사람의 생각과 행동에 영향을 미치는 과정입니다.
영향력 전략에는 여러 유형이 있습니다.
· 넛지 전략에는 처벌이나 처벌 위협을 통해 사람들에게 영향을 미치는 것이 포함됩니다. 이 전략의 단점은 직원의 사기 저하, 효율성 감소, 파괴적인 갈등 및 숨겨진 불복종 가능성이 있다는 것입니다.
· 미끼 전략은 보상을 통해 사람들에게 영향을 미치는 것입니다. 이 전략의 단점은 모든 사람이 리더가 제공할 수 있는 것에 적합한 것은 아니라는 것입니다. 미끼 전략은 매우 신중하게 사용해야 합니다. 왜냐하면 사람들이 리더가 불공평하다고 느끼면 시기나 원망을 불러일으킬 수 있고, 이는 궁극적으로 의욕과 갈등을 감소시킬 수 있기 때문입니다.
· 설득을 사용하는 것은 이성에 호소하여 사람들에게 영향을 미치는 방법입니다. 단점 - 리더에게 합리적이고 수용 가능한 것처럼 보이는 모든 것이 반드시 다른 사람들에게도 그렇게 보이는 것은 아닙니다. 설득할 때, 다른 사람들은 세상을 다르게 볼 수 있다는 점을 기억해야 합니다.
· 준비 전략은 사람들에게 영향을 미칠 수 있는 기반을 마련하는 것입니다.
· 예방 전략에는 사람들이 행동을 취하거나 결정을 내리는 것을 방해함으로써 사람들에게 영향을 미치는 것이 포함됩니다. 단점: 은밀한 활동을 공개하면 의사소통이 원활하지 않고 갈등이 생길 수 있습니다.
Topic 3. 활동동기
3. 1 Maslow의 욕구 계층 구조에 대한 동기 부여 이론
동기부여는 개인 및 조직의 목표를 달성하기 위해 자신과 다른 사람들이 행동하도록 동기를 부여하는 과정입니다. 동기 부여의 효과는 특정 상황과 관련이 있습니다.
동기 부여는 고대부터 사용되었습니다. 당근과 채찍 방법(최초의 동기 부여 방법 중 하나)은 문명이 시작된 이래로 사용되어 왔습니다. 그러나 F. Taylor 시대에 관리자들은 기아 직전의 임금이 어리 석고 위험하다는 것을 깨달았습니다. 인구의 복지가 향상됨에 따라 당근이 항상 사람의 일을 더 잘하게 만드는 것은 아닙니다.
이 분야에서 중요한 역할은 무의식의 개념을 도입한 심리학에 관한 S. Freud의 연구에서 이루어졌습니다. 과학자들은 사람들이 항상 합리적으로 행동하는 것은 아니라는 논제를 내놓았습니다. E. Mayo의 실험에 따르면 직업의 명성, 사회 및 그룹 관계의 증가로 인해 직원 이직률이 감소한 것으로 나타났습니다.
동기 부여 요인을 식별하는 관점에서 흥미로운 것은 다음에서 제안된 인간 욕구 이론입니다.
40대 참조 ㄷ. A. 매슬로.
A. Maslow에 따른 욕구 계층
인간의 필요
욕구란 생리적, 심리적으로 무언가가 부족한 상태를 말합니다. 욕구는 행동의 동기가 됩니다. Maslow는 이전 수준의 욕구가 완전히 충족된 후에 계층 구조의 다음 욕구가 충족된다고 말했습니다. 이것이 인생에서 꼭 필요한 것은 아니지만, 예를 들어 주택에 대한 욕구가 완전히 충족되기 전에 지위에 대한 욕구를 충족시키려고 할 수도 있습니다.
F. Herzberg는 50년대에 두 가지 요인 그룹을 제안했습니다. 참조 ㄷ.
직업 불만족을 해소하는 위생적(직장 외부)
동기 요인(내부, 작업 고유).
첫 번째 그룹에는 정상적인 근무 조건, 충분한 임금, 상사의 존경이 포함됩니다. 이러한 요소는 동기를 자동으로 결정하지 않습니다. 두 번째 요인 그룹은 모든 사람이 목표를 보고 이를 달성할 수 있다고 생각할 때 동기를 부여받아 일할 수 있음을 시사합니다.
결과의 법칙(P. Lawrence 및 J. Lorsch)은 사람들이 결과, 요구 사항 만족과 관련된 행동을 반복하려고 노력한다고 말합니다(과거의 예를 사용하여).
D. McClelland는 권력, 성공, 참여라는 세 가지 욕구를 식별했습니다. 성공은 단순한 결과가 아니라 성공을 이루는 과정이다. 참여는 무언가에 속한다는 느낌, 사회적 의사소통의 가능성, 사회적 상호작용의 느낌입니다. 그는 현재 모든 기본 요구 사항이 이미 충족되면 더 높은 수준의 나열된 요구 사항이 결정적인 역할을 하기 시작한다고 믿었습니다.
Alderfer는 개인의 욕구가 계층 구조에 배치될 수 있다는 Maslow의 의견에 동의합니다. 그러나 그가 제안한 계층 구조에는 욕구의 세 가지 범주만 포함되며 이러한 범주의 첫 글자를 따서 ERG라고 합니다.
1) 존재 (존재) - 음식, 공기, 물, 임금 및 노동 조건과 같은 요소에 의해 충족되는 욕구;
...유사한 문서
사회 조직 및 관리 과정으로서의 리더십. 리더의 주요 특징. 리더십 자질의 이론. 갈등 분류 기준. 갈등 유형, 조직에서 발생하는 이유. 갈등 관리, 업무 동기 부여.
초록, 2013년 10월 11일 추가됨
과정 작업, 2014년 2월 14일에 추가됨
조직에서의 인간 행동 이론. 새로운 업무 환경에 대한 직원의 적응 단계. 직원의 심리적 특성을 고려한 개인과 조직 간의 상호 작용. 동기 부여 및 조직 성과. 리더십 행동 이론.
초록, 2010년 1월 25일에 추가됨
의사소통 과정의 본질은 한 집단의 사람들 사이의 정보 교환이다. 의사소통의 주요 단계 고려: 아이디어 생성, 인코딩 및 채널 선택, 전송 및 디코딩. 조직에서 피드백의 역할, 의사소통 장벽.
코스 작업, 2012년 1월 23일에 추가됨
개인의 기질 유형이 조직의 행동에 미치는 영향. 조직의 규범에 대한 태도의 성격. 통제의 원천과 관련된 성격 유형. 성취와 권력의 필요성. 직원의 개인 특성을 진단하는 방법.
초록, 2010년 11월 25일에 추가됨
조직의 직원에게 동기를 부여하는 방법. A. Maslow의 욕구 계층. 의사소통을 통해 업무를 조직하는 관리자의 효율성을 높이는 형식과 방법. 현대 여행사 JSC "TRIO"의 관리자 역할.
논문, 2014년 1월 15일에 추가됨
갈등의 유형과 발생 원인. 갈등 상황 모델과 이를 해결하는 방법. 갈등의 원인과 행동전략에 대한 실증적 연구. '에바' 매장의 무역 조직 사례를 활용한 갈등 예방 조치.
코스 작업, 2012년 6월 12일에 추가됨
의사소통의 효율성을 감소시키는 요인. 대담 자에 대한 인식의 특성. 대인 의사소통에 대한 의미론적 및 비언어적(시각적, 청각적, 촉각, 후각적) 장벽. 효과적인 듣기를 위한 규칙. 피드백이 부족합니다.
프레젠테이션, 2013년 11월 20일에 추가됨
조직 및 공식 행동의 기본. 조직에서의 인간 행동 이론. 개인과 조직 간의 상호 작용. 직원의 노동 행동에 대한 동기 부여의 본질. 리더십의 기본이론. 조직 내 갈등 관리.
교육 매뉴얼, 2009년 8월 10일에 추가됨
관리자의 성격, 권한 및 권한. 새로운 가치 창출의 관점에서 본 조직 내 관리자와 리더의 비교 특성. 리더십 권력의 형태. 부하 직원에게 영향을 미치는 방법. 베이커리 공장 목표의 "트리" 구축.
최근 수십 년 동안 사회 발전의 주요 원동력 중 하나인 조직에 대한 연구는 많은 과학 대표자들의 주요 임무가 되었습니다. 조직은 사회 심리학, 사회학, 정치학, 경영 이론, 경제 이론, 컴퓨터 과학, 법학 등의 틀 내에서 연구되었습니다. 마지막으로 조직에 대한 연구는 과학 지식의 독립적인 분야인 조직 이론으로 구체화되었습니다.
러시아에서는 90년대 초반까지. 조직은 주로 경영 이론(과학적 경영)의 틀 내에서 연구되었지만 시장으로의 전환에는 이러한 상황의 변화가 필요했습니다. 현재 러시아에서는 조직이론이 활발히 발전하고 있다.
조직 이론은 사회 현상 이론(I. Plenge, T. Katarbinski), 노동 및 경영 조직(A. Fayol, M. Weber, A. Gastev), 생물학적 이론과 같은 과학의 개념과 업적을 기반으로 합니다. 조직 이론(D. Haldane, I. Ikskul), 일반 시스템 이론(L. Von Bartalanffy) 및 사이버네틱스(N. Wiener).
따라서 조직 이론은 조직 이론에 대한 접근 방식의 다양성을 결정하는 자연 과학, 기술 과학, 사회 과학의 교차점에서 발생한 학제간 지식 분야입니다(표 1).
표에 따르면 조직 이론에 대한 신고전주의적 접근 방식은 A 1, B 1, 2, C 1, D 1, D 1; 거래 비용 기반 접근 방식 - A 2, B 1, 2, C 1, D 1, 2, D 1; 현대적인 접근 방식 - A 2, B 3 (1, 2), C 2, D 2, D 2, 3.
1 번 테이블
조직이론의 기본문제와 이에 대한 기본적 접근
조직의 규모 및 경계 결정 (A) |
조직 요소 배열 방법 (B) |
1. 생산 기능 장치를 사용하여 기업의 최적 규모를 결정하는 신고전주의 접근 방식. |
1. 조직의 선형, 기능, 선형 기능, 부서 및 매트릭스 구조. |
조직(in)의 기본 단위(“atom”) |
조직이 변화에 적응하는 방식 (D) |
1. 노동 분업을 일부 기본 구성 요소로 기반으로 한 기술 단위, 특정 유형의 활동을 특정 근로자에게 할당, 특별한 조정 기능 할당의 필요성 |
1. 조직의 엄격한 구조. 조직의 외부 환경의 매개변수가 변경되면 회사 부서의 기능과 책임 영역도 변경됩니다. 구조 단위의 내부 내용은 유연합니다. |
조직 구조 변경, 회사 구조 조정이 필요한 이유 (D) |
조직 이론 개념 |
1. 정상적으로 기능하는 조직의 효율성을 향상시킬 필요성. |
1. 신고전주의. |
조직 이론 연구: 본질, 유형; 목표, 환경; 구조; 기능 메커니즘; 적응 메커니즘; 모델링; 조직의 역동성과 발전. 동시에 조직 이론은 경영 과학의 필수적인 부분입니다. 이는 다양한 특수 조직 과학에 대한 일반적인 이론 및 방법론적 기초로 사용됩니다. 또한 이는 조직행동과 밀접한 관련이 있다.
2. 과학 분야로서의 조직 행동
21세기에는 특정 관리 개념의 중요성을 평가하는 관점에 상당한 변화가 있습니다. 오늘날 관리자는 효과적인 경영 결정을 개발하고 내리는 것을 어렵게 만드는 수많은 요인에 지속적으로 영향을 받는 환경에서 일하고 있습니다.
생산 영역, 세계 무역 회전율 구조, 노동 자원 구조, 노동 및 기술의 성격, 세계화, 공공 기관의 역할 증가 등의 중대한 변화를 포함하는 현대 경영 문제가 급격히 증가했습니다. 조직의 효율성에 중대한 영향을 미칠 수 있는 원동력으로 인간, 인간의 심리, 사회적 환경에 주목합니다.
조직 행동(OP)는 지식의 한 분야로, 그 본질은 개인의 성과와 궁극적으로 그들이 속한 조직을 이해, 예측 및 개선하기 위해 개인, 그룹, 조직의 행동에 대한 체계적이고 과학적인 분석입니다. 일부입니다.
OP의 본질은 특정 현상과 프로세스에 대한 설명, 인식, 예측 및 관리에 있습니다.
EP의 주제는 모든 수준에서 관리 시스템의 상호 연결입니다.
EP의 독특한 특징은 연구에 대한 학제간 접근 방식입니다.
OP의 이론적 기초는 심리학, 사회학, 경제학, 역사 및 철학의 성과를 기반으로 합니다. 결과적으로 EP는 다양한 경영 분야 연구의 기초를 나타냅니다.
OP에는 다음과 같은 주요 구성요소가 포함됩니다(그림 1).
개인(사람);
그룹;
조직.
쌀. 1. 조직 행동의 범위
새로운 과학 학문으로서의 OP는 20세기 50년대 후반과 60년대 초반에 발전하기 시작했습니다. 그 이후로 "조직 행동"이라는 용어로 정의되는 지식, 이론 및 실제 개발의 통일된 시스템이 만들어졌습니다. EP에는 산업 공학, 사회 심리학, 노동 사회학, 비즈니스 연구, 경영 이론 및 법률과 같은 분야가 포함되어 있습니다.
21세기에는 OP는 사람과 조직 모두를 효과적으로 관리할 수 있는 지식을 갖춘 가장 중요한 관리 분야 중 하나가 되고 있습니다.
조직 행동 시스템
조직에 설정된 목표를 달성하려면 조직 행동 시스템의 생성, 보급 및 구현이 필요합니다.
조직행동체계의 기초는 조직행동체계이다. 철학,여기에는 회사를 만들기 위해 힘을 합치는 개인(예: 회사 소유자)뿐만 아니라 현재 회사 활동을 관리하는 관리자의 기본 신념과 의도가 포함됩니다.
철학은 사실과 가치 전제라는 두 가지 소스를 기반으로 합니다.
관리자는 조직 행동 시스템에 세 가지 기본 요소를 추가로 도입할 일차적인 책임이 있습니다. 비전, 사명, 목표. 비전은 조직과 구성원이 무엇을 할 수 있는지에 대한 모순된 이미지입니다. 가능한 (그리고 바람직한) 미래입니다.
사명은 조직 활동의 방향, 회사가 점유하려는 시장 부문 및 틈새 시장, 지속 가능한 관계를 유지하려는 고객 유형을 결정합니다. 사명 선언문에는 조직의 경쟁 우위 또는 강점에 대한 간략한 목록이 포함됩니다. 비전과 달리 사명 선언문은 더 설명적입니다. 추가 사양 작업조직에는 목표 설정(사명 선언문을 기반으로)이 포함됩니다.
목표특정 기간(예: 1년 이내, 향후 5년 이내) 동안 조직이 노력하는 특정 지표를 나타냅니다.
3. 조직이론과 조직행동의 관계
조직 이론과 조직 행동의 관계는 상호적입니다. 조직 행동은 조직 이론의 원칙과 결론을 기반으로 하며, 조직 이론은 조직 행동의 결론과 계산을 사용하여 권장 사항의 효율성을 향상시킵니다.
이러한 통일된 분야는 다음 기능을 수행하는 데 중점을 둡니다.
인지 - 조직에서 발생하는 프로세스와 현상을 연구하고 설명합니다.
실용적 - 조직의 효과적인 기능을 위한 원칙과 방법의 개발
예측-실용적 - 개인, 그룹 및 조직의 행동과 향후 기본 속성의 변화에 대한 과학적 예측 개발.
논의할 문제
1. 조직 행동 출현의 전제 조건.
2. 과학경영학부(1885-1920).
3. 고전 경영학파(1920-1950).
4. 산업심리학과 인간관계학부(1930-1950).
5. 행동과학부(1950~현재).
6. 20세기 후반 조직이론과 경영접근의 발전.
6.1. 경영 과학 및 정량적 접근 방식.
6.2. 개방형 시스템으로서의 조직.
6.3. 일본식 경영.
6.4. "조용한 경영 혁명".
6.5. 러시아 경영 이론 및 실무 개발.
7. 조직 행동 모델.
8. 현 단계의 조직 행동 이론 개발.
동시에, 기업의 전통적인 구조를 유지하는 것이 가능해 보이지만 상당히 가벼워집니다(네트워크화 또는 조직의 수직적 구조에서 벗어남).
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주제 1. “조직이론과 조직행동” 소개
질문 1. '조직론'의 개념과 위치
사회 및 경영 과학 시스템의 "조직 행동"
조직이론은 실제 조직으로서 조직의 삶을 지배하는 기본법칙에 대한 과학이다.
우리 주변의 현실의 사물.
조직 이론은 경영과 관련된 과학 시스템에서 독특한 위치를 차지합니다.. 사회 및 경영 과학 시스템에서 조직 이론의 위치는 한편으로는 특수 사회 집단을 연구하고 다른 한편으로는 관리자에게 미래 경영 활동의 대상을 소개한다는 사실에 의해 결정됩니다.
사회 기능의 경제적 기초에 대한 지식 없이는 조직 이론을 연구하는 것이 불가능합니다.
사회학을 연구하면 전체 사회 공동체와 집단 중에서 조직이 어떤 위치를 차지하고 있는지, 그리고 조직이 사회에서 어떤 역할을 하는지 이해할 수 있습니다.
심리학은 조직 관계의 다양한 측면에 대한 개인의 정신적 환경을 연구합니다.
문화 연구에 대한 지식을 통해 조직 문화의 출현과 발전의 특성을 더 잘 이해할 수 있습니다.
관리 개체의 기능, 구조 및 작동 원리를 이해하지 않으면 일반적인 과정과 산업 분야, 마케팅 및 조직 행동에 반영된 관리의 기술적 측면을 적절하게 이해하고 동화하는 것이 불가능합니다.
"조직"은 무엇을 관리해야 하는지에 대한 질문에 대답하고 "관리"는 개체에 영향을 미치는 이유와 방법에 대답하기 때문에 조직을 이해하는 것은 관리 연구의 기초를 만듭니다. 이 직책을 통해 다양한 유형의 조직을 구축하는 패턴과 원칙에 대한 더 깊고 포괄적인 연구를 통해 개별 요소, 관계 및 상호 의존성의 효율성을 보장하는 가장 적합한 조건과 방법을 식별할 수 있습니다.
다이어그램에서 볼 수 있듯이 조직 이론은 조직 행동 규율과 밀접한 관련이 있습니다. 우리가 과정을 공부할 때 고려할 것은 바로 이러한 연결입니다.
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조직 이론 |
조직 행동 |
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분석대상 |
거시적 수준의 조직 전체와 그 부분 |
개인과 집단의 미시적 행동 |
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연구중입니다 |
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관련 학문은 조직 행동의 문제를 연구할 때 많은 접점을 갖고 서로 보완합니다. |
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예를 들어 갈등을 연구할 때 |
갈등은 조직 구조의 기존 단점으로 인해 발생하는 충돌입니다. 주로 내부 조정 문제와 관련됨 |
갈등은 사람 사이에서 일어나는 문제이다. 성격의 다양성과 부족한 의사소통으로 인해 발생하는 개인 간, 집단 내 갈등에 초점을 맞춘다. |
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고려사항 |
구조적 |
사회심리학적 |
조직 이론과 조직 행동의 학문 분야는 서로 관련되어 있고, 접촉 지점이 많으며, 조직 행동의 문제를 연구할 때 서로 보완합니다. 따라서 조직의 행동은 갈등을 연구할 때 다양한 개인적 특성과 부족한 의사소통으로 인해 발생하는 대인관계 및 그룹 내 충돌에 초점을 맞춘다. 조직 이론으로 갈등을 연구할 때 갈등은 주로 내부 조정 문제와 관련이 있습니다. 어떤 경우에는 갈등이 사람들 사이에서 발생하는 문제로 간주되고, 다른 경우에는 조직 구축의 기존 단점으로 인한 충돌로 간주됩니다.
따라서 조직 이론과 조직 행동은 조직 프로세스 분석의 다양한 수준과 측면을 다룹니다.
징계의 목적:조직 내 인간의 태도와 업무 활동에 대한 연구와 관련된 학제간 지식 분야로서 사회 조직과 조직 행동의 기본 이론적 개념을 연구합니다.
규율의 목표:
- 조직 이론 연구;
- 성공적인(경쟁력 있는) 조직의 경험을 숙지하고 조직의 성공을 위한 전제 조건을 이해합니다.
- 경영 활동의 주요 문제를 해결하기 위한 기술 형성;
- 조직 내 사람들의 행동을 평가하는 이유와 기준을 이해합니다.
- 사회 집단에서 인간 행동을 분석하는 기술을 습득합니다.
질문 2. 조직의 개념, 특징 및 속성
왜 조직을 연구하는가?그들을 통제하기 위해? 그 곳에서 일하면서 자신을 관리하려면? 그들 안에 살기 위해! 실제로 조직은 직립보행, 손, 말, 의식, 일과 같은 사람의 일반적인 표시와 동일합니다. 개인의 전 생애는 가족에서부터 지구 문명에 이르기까지 다양한 성격의 조직에 몰입되어 매일 그들의 창조에 참여하고 그 유익하거나 파괴적인 영향력을 경험합니다.
인간 활동의 모든 산물과 마찬가지로 조직은 개인적 창조로 인한 주관성과 사회적 창조 및 목적으로 인한 객관적이라는 이중 성격을 가지고 있습니다. 조직의 객관적 성격 역시 조직이 살아 있다는 사실에 기인한다. 조직은 시작되고, 태어나고, 성숙하고, 늙어가고, 마침내 죽는다. 조직의 삶은 종종 눈에 띄지 않게 흘러가지만, 때로는 위기가 개인, 국가, 세대의 드라마와 비극을 수반하기도 합니다.
"조직"이라는 개념의 일반적으로 받아 들여지는 내용을 고려해 보겠습니다.
관리 메커니즘의 존재는 조직을 그룹 및 집단과 구별합니다.
그룹 공통의 이익, 직업, 활동 등으로 연합된 사람들의 집합입니다.
팀은 공통의 업무로 뭉친 사람들의 집단이다.
우리 규율에서는 조직을 조직 시스템으로 간주합니다.정의된 경계를 갖고 의식적으로 조정된 사회적 실체로서, 공동의 목표를 달성하기 위해 상대적으로 영구적으로 기능합니다.
의식적으로 조정된다는 말은 관리를 의미하고, 사회 구성은 조직이 개인이나 집단이 서로 상호 작용하는 것으로 구성된다는 의미입니다. 즉, 조직 프로세스에는 사회적 본질이 있습니다. 개인이 따르는 상호 작용 패턴은 의도적이며 그룹 구성원의 상호 작용은 조정을 포함하여 균형을 이루어야 합니다.
따라서 조직이론은 사회조직을 다룬다.사회조직은 계획되고 의도적으로 만들어진 실체이다.사회조직의 주요 연결요소는 사람이다. 사회단체의 특징:
- 인간의 잠재력과 능력의 실현;
- 사람들의 이익 통일성 형성 (개인, 집단, 공공). 목표와 이해관계의 통일성은 시스템을 형성하는 요소로 작용합니다.
- 복잡성, 역동성 및 높은 수준의 불확실성.
모든 조직은 특정 법률과 원칙에 따라 구축됩니다. 조직의 특징과 속성을 고려해 봅시다.
조직의 특징.
1. 조직이 외부환경과 분리되어 있다, 모든 경계는 시간이 지남에 따라 변경될 수 있습니다. 조직의 경계는 다음과 같습니다.
- 시간 경계는 조직의 수명주기입니다.
- 우주 영토 경계의 경계, 이는 조직 내부와 외부에 어떤 요소가 있는지, 어디에서 끝나고 다른 요소는 시작되는지, 조직의 활동이 다루는 영역을 결정합니다.
- 재산 경계 이는 조직의 재산을 소유, 처분, 사용할 수 있는 권리입니다.
일부 조직은 오랫동안 변경 없이 존재하고 헌장, 협회 각서, 규정 및 기타 문서에 명시되어 있는 경계를 명확하게 정의했습니다. 동시에 직원 수, 자본 금액, 활동 유형 등에 대한 제한과 같이 법률 및 기타 규정에 의해 규정되는 여러 가지 제한 사항이 있습니다..
2. 조직에는 항상 목표가 있다, 임무부터 일일 운영 목표까지 계층적으로 상호 연결되어 있습니다. 조직의 구성원특정 책임을 맡은 사람, 전반적인 (조직) 목표 달성에 기여.
조직화된 그룹의 장점은 팀의 일원인 사람이 개인보다 목표를 성공적으로 달성할 수 있다는 것입니다. 따라서 그는 목표를 달성하기 위해 통합되고 협력적인 행동 시스템을 만듭니다. 즉, 3가지 기능이...
3. 목표를 달성하기 위해 기업 행동 규범 시스템이 만들어지며,일반적으로 인정되는 가치, 태도, 직원의 행동 동기를 포함합니다.조직 내에서.
즉, 조직이 조직문화를 갖기 위해서는 직원이 공유하는 특정 가치 및 행동 규범
4. 조직의 정의는 다음과 같습니다.직원 상호 작용의 공식적인 조정이 필요합니다.
즉, 조직은 업무를 분배하는 방법, 종속이 무엇인지, 조직 목표를 달성하는 과정에서 직원과 부서 간의 공식 조정 메커니즘 및 상호 작용 모델이 무엇인지 결정하는 특정 구조를 가지고 있습니다.
5. 조직은 복잡성, 형식화, 특정 비율의 중앙 집중화 및 분산화를 특징으로 합니다.
- 복잡성을 통해 우리는 조직을 일련의 요소로 간주하고 전문화 및 노동 분업, 조직 계층의 수준 수 및 조직 일부의 영역 분포 정도를 기반으로 하는 요소 간의 관계를 고려할 수 있습니다.
- 공식화 중 직원 행동과 회사 내 관계를 관리하는 사전 개발 및 확립된 규칙과 절차를 이해합니다.
- 중앙 집중화와 분산화 사이의 관계는 조직에서 관리 결정이 개발되고 이루어지는 수준에 따라 결정됩니다.예를 들어, 일부 조직에서는 의사결정 프로세스가 지나치게 중앙집중화되어 고위 관리자가 문제 해결을 담당합니다. 다른 경우에는 의사결정이 분산되어 관리 계층에 책임이 위임됩니다.
6. 조직은 설정된 목표 달성에 하위 구조를 형성하도록 미리 설계되었습니다.. 구조를 바꾸지 않고도 다양한 목표를 달성할 수 있는 보편적인 조직은 없습니다.
우리는 조직을 하나의 시스템으로 간주하므로 다음 사항을 구별합니다.조직의 시스템 속성:
- 조직은 예상치 못한 변화, 교란 및 합병증이 발생할 때 허용 가능한 한도 내에서 가장 중요한 변수를 유지할 수 있습니다. 즉, 항상성입니다.
- 조직은 업무를 방해하고 유익한 업무를 향상시키는 영향력에 대응하여 내부 환경과 외부 관계의 안정성을 유지하고 발전을 보장합니다.장기적으로 자기 보존과 발전을 할 수 있는 능력을 초안정성이라고 합니다.(Ashby에 따르면);
- 조직은 외부 및 내부 요인의 다양한 변화에 행동을 적응시킬 수 있습니다. 즉 적응성이 있습니다.;
- 조직은 소위 통합으로 인해 개별 부품을 단일 시스템으로 병합하여 활동의 효율성을 높이는 시너지 효과를 갖습니다. 전신 효과.조직에서 리더는 직원들의 차이가 시너지 효과를 발휘하도록 합니다. 시너지 활동에는 세 가지 주요 프로세스가 있습니다. 적절한 계획, 조직 직원 간의 효과적인 지식 및 최신 정보 교환, 지속적인 작업 조정입니다. 이 모든 것은 "집단적 사고"라는 일반적인 용어로 결합될 수도 있습니다.
- 조직은 합리적이고 유기적이며 의도적으로 행동합니다.
- 조직은 목표 달성 방법을 개선함으로써 발전합니다.
조직의 성공과 효율성은 목표 달성 능력에 따라 평가됩니다.
질문 3: 조직 행동 관리
모든 조직은 공식화되고 개인화된 경영 관계의 이중적 통일성을 나타냅니다.
공식화된 관계는 직원들이 엄격한 요구 사항을 설정하고 준수하도록 지시하여 하향식 영향력을 제공합니다. 이러한 관리 관계는 다음과 같습니다.
- 독재적 - 직원들은 관리자의 의지에 복종합니다.
- 기술주의 - 노동자는 생산 과정에 복종합니다.
- 관료적 - 직원은 비즈니스의 이익을 해치면서 조직 질서에 복종합니다.
개인화된 관계 - "부드러운" 요구 사항에 초점을 맞춰 직원에게 문제 해결에 있어 독립성을 부여합니다.
- 민주적 - 조직 관리에 직원을 참여시킵니다.
- 인문주의 - 인간 관계에 중점을 둡니다.
- 혁신적 - 조직의 창의성과 혁신을 장려합니다.
조직의 행동은 조직 내 협력을 확립하기 위해 공식화되고 개인화된 관계와 방향의 조화로운 조합을 지향해야 합니다.
협력은 조직 행동의 필수적인 특성, 파트너십의 기초, 평등, 연대 및 상호 존중으로 평가됩니다.
협력 지표는 다음과 같습니다.
- 효율성 - 공통 목표가 달성되는 정도
- 효율성 - 목표 달성의 합리성;
- 의미 - 목표에 대한 인식과 공동 노력의 준비;
- 윤리는 목적을 위한 수단이다.
협력은 다양한 수준에서 공식화되고 개인화된 수많은 연결을 통해 발전합니다.
- 조직 내 - 회사 내 협력, 그 목적은 모든 사람의 노력을 통해 공통 목표를 달성하는 것입니다.
- 조직 외부 - 외부 환경과의 생산적인 상호 작용.
효과적인 협력의 기본은 팀 구성이며, 팀의 주요 특징은 그룹 역량, 상호보완성, 조화, 창의성입니다.
조직의 행동은 표에 제시된 조직 구조의 유형에 따라 달라집니다.
조직 유형의 영향 조직 행동의 구조
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조직 구조의 유형 |
조직 행동에 미치는 영향 |
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관료적(기계적): 기능적, 선형적, 선형적 기능적 및 부서적 구조 |
이는 조직 행동의 공식화를 기반으로 하며 행동 및 노동 운영을 규제함으로써 직원의 활동을 제한합니다. 행동을 공식화하면 변동성을 줄이고 조직 행동을 관리 및 예측할 수 있습니다. |
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유기적(적응형): 프로젝트, 매트릭스, 프로그램 대상 및 그룹 구조 |
이들은 유연한 구조, 상호 합의 및 협력을 기반으로 한 조직 행동 조정으로 구별됩니다. 조직 행동에는 표준화가 없습니다. 이러한 구조를 통해 혁신적인 문제를 해결할 수 있습니다. |
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혁신적: 모듈형, 통합형, 대기업, 원자형, 다차원형, 네트워크, 가상 구조 |
높은 적응성과 개방성을 특징으로 하는 '지성'은 조직의 자기 학습, 자기 개발 및 적극적인 자치 능력을 결정합니다. |
예측 가능성이 낮고 환경이 복잡할수록 관료적 구조가 유기적 구조로 대체되거나 유기적 구조가 관료적 구조에 부분적으로 포함됩니다.
조직의 구조는 기능의 효율성에 직접적인 영향을 미치므로 유연하고 역동적이어야 합니다. 선진국에서는 기업 경영 구조가 조직 상태에 따라 평균 3~5년마다 변경됩니다.
조직 개발의 역동성은 효과적인 관리 메커니즘을 만들기 위해 조직의 합리적인 설계를 요구합니다.
그러한 메커니즘의 형성은 경험, 유추, 친숙한 패턴 및 직관뿐만 아니라 조직 설계의 과학적인 방법에도 기반을 두어야 합니다. 동시에, 조직 구조는 사람들과 그들이 형성하는 그룹이 공통의 문제를 해결하기 위해 끊임없이 다양한 관계를 맺는 행동 시스템이라는 점을 고려해야 합니다.
조직을 구성하는 방법론은 세 단계로 구성됩니다.
1. 구성 단계 - 관리 장치의 일반적인 구조 다이어그램 형성
2. 구조화 단계 - 주요 부서의 구성과 이들 간의 연결을 결정합니다.
3. 규제 단계 - 관리 장치의 규제 특성 및 관리 활동 절차의 개발.
조직 설계의 효율성에 대한 기준은 조직의 목표 달성이 완전하고 지속 가능하다는 것입니다.
조직 행동 관리수명주기의 단계를 고려하여 수행되어야 합니다.수명주기 단계는 특정 순서에 따라 시간이 지남에 따라 발생하는 조직 상태의 예측 가능한 변화입니다.
L. Greiner(1972)의 조직 개발 모델에 따르면 조직 수명주기에는 조직 위기의 순간에 따라 서로 결정되는 5단계가 있습니다.. 조직의 한 발전 단계에서 다음 발전 단계로의 전환은 해당 시기의 위기를 극복함으로써 이루어집니다.
수명주기 단계에 따른 조직 행동
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수명주기 단계 |
주요특징 |
조직의 위기 |
주요 임무 |
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1단계 - 조직의 탄생 |
주요 목표를 결정하고 이익 극대화를 위해 노력하며 조직 창립자의 창의적 잠재력을 실현합니다. |
조직 구조가 비공식적이어서 리더십 위기가 발생합니다. |
주요 임무는 시장에 진입하고 생존하는 것입니다. |
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2단계 - 어린 시절과 청소년 |
단기 이익을 얻고 성장을 가속화합니다. |
관료적 경영구조가 형성되어 부서의 자율성이 억압되는 결과를 낳는다. |
주요 임무는 시장의 일부를 강화하고 포착하는 것입니다. |
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3단계 - 성숙 |
체계적이고 균형 잡힌 성장, 조직의 개별 이미지 형성, 경영의 분권화 및 권한 위임. |
발전은 구조적 조정을 통해 이루어지며, 이는 결과적으로 통제의 위기로 이어진다. |
주요 임무는 조직의 활동을 다양화하는 것입니다. |
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4단계 - 조직의 노화 |
달성된 결과를 유지합니다. |
조직 구조에서는 독립성이 높은 전략적 부서가 구별되며 이는 이후 국경 위기의 원인이 됩니다. |
주요 임무는 조직의 안정성과 보존을 보장하는 것입니다. |
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5단계 - 조직의 부활 |
조직을 활성화하고 협력을 확대하려는 욕구. 조직 내에서 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀을 구성함으로써 개발을 위한 새로운 원동력이 제공됩니다. |
이 단계는 "조직 피로" 또는 신뢰의 위기로 끝날 수 있습니다. |
주요 임무는 조직의 활력을 되찾고 부흥하는 것입니다. |
각 단계는 직원과 조직 전체의 행동 특성, 관리 스타일, 개발 목표 및 달성 방법으로 구분됩니다.
기업의 과제가 변화함에 따라 조직 구조도 변화해야 합니다. 불완전한 구조는 갈등, 정상적인 업무의 중단, 역할의 모호함을 초래하며, 이는 조직이 높은 성과를 달성하지 못하게 하고 이익을 감소시킵니다.
경제
사회학과 심리학
문화 연구
조직 이론
마케팅
관리
조직 행동
혁신경영
인사관리
전략적 관리
경영 결정
제어 시스템 연구
조직
재산
(내부 순서, 구조에 따라 결정되는 전체의 다소 차별화되고 자율적인 부분의 상호 작용 일관성)
프로세스
(전체의 일부 사이의 관계 형성 및 개선으로 이어지는 일련의 프로세스 또는 조치)
조직체계
(특정 프로그램이나 목표를 공동으로 실행하고 특정 절차와 규칙에 따라 행동하는 사람들의 연합)
팀
그룹
조직
1) 조직 이론과 지식 시스템에서의 위치.
조직 이론– 조직의 형성, 기능 및 발전에 관한 일반 법칙에 대한 지식 영역.
조직 이론의 발전 요인:
현대 사회에서 조직의 역할 증대;
컨설턴트 및 실무 관리자의 조직 생활 문제 연구에 적극적으로 참여합니다.
학제 간.
다음과 같은 과학의 대표자 경제학, 사회학, 심리학, 경영학, 정치학등. 이런 점에서 조직이론은 다음과 같이 고려되어야 한다. 복잡한 과학 분야, 관련 사회 과학의 성과를 흡수했습니다.
동시에 조직은 기능적으로 사람, 재정적, 물질적 자원을 통합하는 것을 목표로 하며 다양한 유형의 인간 활동을 포괄합니다. 과학에서는 노동 조직, 생산 조직, 기업가 정신 조직, 과학 연구 조직, 의료 조직 등 상당히 광범위한 조직 분야가 형성되었습니다.
조직 이론 과학의 개념과 성과를 바탕으로:
1) 사회현상이론(Plenge, Katarbinski);
2) 조직의 생물학적 이론(Haldane, Ritter);
3) 노사 조직(Fayol, Weber, Gastev);
4) 일반 시스템 이론(Bogdanov, Bertalanffy);
5) 사이버네틱스(Wiener, Moiseev);
6) 시너지제(Haken, Prigozhin);
7) 거래비용 이론(Coase).
연구대상"조직 이론"은 사회 조직입니다. 사람들을 하나로 모으는 인간 조직.
연구대상"조직 이론"은 다음과 같습니다.
조직 관계;
조직 시스템에서 운영되는 법률 및 추세
조직 시스템의 법칙 표현 및 사용 메커니즘.
조직 이론의 가정: 조직 시스템은 객관적으로 존재하는 법률에 따라 발전하며, 법률은 알 수 있습니다.
조직 이론은 고유한 범주, 개념 및 용어를 포함하는 자체 개념 장치를 가지고 있습니다.
조직과학의 일반적인 방법은 다음과 같다. 변증법적 연구 방법. 특정 문제를 해결하기 위해 과학은 다음을 사용합니다. 시스템 접근.
2) 조직의 개념.
존재한다 조직 개념에 대한 두 가지 접근 방식.
첫 번째는 조직을 다음과 같이 생각한다. 구조교육 특정 수의 사람들을 하나로 묶습니다.
두 번째는 다음과 같이 해석한다. 특별한 유형의 인간 활동 .
실제로 이 두 개념은 서로 밀접하게 연관되어 있으며 서로를 보완합니다.
조직- 사람, 메커니즘, 재료가 공통 활동을 통해 통합되는 통합 전체입니다.
그러나 사람, 기계 및 기타 자원의 방대한 복합체가 통합되어 하나의 전체, 즉 사회 조직으로 전환되고 효과적으로 작동하려면 조직이 필요합니다.
조직공동 활동이 조직이 직면한 문제의 해결을 보장하는 방식으로 인적, 물적, 재정적 및 기타 자원을 결합하는 것을 목표로 하는 인간 활동의 한 유형입니다.
결과적으로, 구조적 형성으로서의 조직은 조직의 업무, 즉 사람들의 연합을 생성하고 보장하기 위한 특별한 유형의 사람들 활동으로 나타난 결과로만 생성될 수 있습니다.
조직 활동여러 단계로 구성되고 서로 교체되는 프로세스이며 다음을 포함합니다.
a) 조직 창설 단계 - 조직의 설계 및 구성
b) 조직의 기능 단계에서 - 효과적인 업무를 위한 조건을 조성합니다.
c) 조직의 발전 단계에서 - 조직의 효율성을 개선하고 높이기 위해 문제를 식별하고 해결 조치를 취합니다.
조직이 정상적으로 기능하려면 조직의 목표를 달성하기 위해 조직에 지속적인 영향력을 행사해야 합니다. 이 작업은 제어 기능을 사용하여 해결됩니다.
제어조직의 목표를 달성하고 시스템을 더욱 유연하게 만들고 효율성을 높이는 수단입니다.
관리 기능에는 조직 활동 계획, 계획된 작업 수행을 위한 작업 활동 조정, 구현 모니터링 및 작업 진행 조절, 결과 기록 및 평가가 포함됩니다.
제어, 일반적으로 조직의 작업을 지속적으로 모니터링하고 목표를 달성하기 위해 매개 변수를 지정된 한도 내에서 유지하기 위해 조직에 필요한 영향력을 행사합니다.
3) 조직의 본질에 대한 견해의 역사.
19세기까지:
Ø 조직의 행동에 대한 지식 개발은 다른 과학의 틀 내에서 수행되었습니다.
Ø 그들은 기초 (원칙, 법률)와 자체 모델 시스템을 갖춘 경영에 대한 별도의 지식 시스템으로 경영 이론을 구축하려고 시도하지 않았습니다.
아래 표를 참조하세요.
4) 조직의 과학적 개념 형성.
| 개념 | 생년월일 및 인기도 | 핵심 아이디어 |
| 프레드릭 테일러(Frederick Taylor)의 과학적 관리 | 1911년 10~20년 사이 인기. XX세기. | - 조직의 목표를 달성하기 위한 최선의 방법을 결정하기 위해 과학적 분석을 사용합니다. - 사람은 메커니즘의 요소로 간주됩니다. - 폐쇄형 시스템으로서의 조직 - 의사결정에 직원이 참여하지 않습니다. - 특정 수행 활동으로부터 계획, 사고 및 예측을 분리합니다. |
| 앙리 파욜의 행정이론 | 1916 인기 1920~1950년대. XX세기 | - 관리 프로세스의 연속성 개념, 기능 식별: 계획, 조직, 리더십(관리), 조정 및 통제 - 인간은 개인의 이익을 일반 이익에 종속시키는 메커니즘의 요소입니다. - 폐쇄형 시스템으로서의 조직. |
| 체스터 바너드의 경영이론 | 1938년 | - 공식적인(목적이 있는) 조직과 그 구성 요소, 목적의 정의는 관리자 권한의 주관적인 측면을 강조했습니다. |
| 마요 드러커의 '인간관계' 개념 | 1945년 1945년 ~ 1950년 | - 인간은 사회적 존재이다. 고전적 조직의 엄격한 형식적 틀(권력 계층, 조직 프로세스의 형식화 등)은 인간 본성과 양립할 수 없습니다. - 근로자가 경영에 참여한다는 아이디어를 제시합니다. - 먼저 팀을 구성하려고 시도합니다. |
| 더글러스 맥그리거(Douglas McGregor)와 X 이론 - Y 이론 | 1960년 | -관리자는 직원과 능력에 대한 개인적인 생각에 따라 부하 직원에 대한 행동을 구축합니다. |
| Alfred Chandler, James Thomson, Paul Lawrence, Jay Lauren 및 외부 환경이 조직에 미치는 영향에 대한 연구. | 1963년 | - 회사의 전략이 변경됨에 따라 조직 구조도 그에 따라 변경됩니다. - 전략적 변화의 필요성은 외부 환경의 요구사항에 따라 결정됩니다. 기업의 운영 조건이 바뀌면 전략이 바뀌고 이는 조직도에 직접적인 영향을 미칩니다. |
| James Marg, Gelbert Simon 및 쓰레기통 모델. | 1958년 | J. Marg와 G. Simon은 조직의 개념을 "쓰레기통"으로 제시하여 목표와 이해 관계의 충돌, 문제의 불확실성, 조직 내 관계에서 발생하는 결정의 비합리성에 대한 태도를 표현했습니다. |
| 프로세스 접근 방법 | 30대 20세기, 50년대에 널리 퍼졌습니다. 지금까지 | 경영은 과정인 것 같다 |
| 시스템 접근 | 50년대 후반부터 인기가 많았습니다. 현재까지 XX | 조직은 하나의 시스템으로 간주됩니다. |
| 상황적 접근 I. Ansoff | 20세기 60년대 말부터 현재까지 | 상황적 접근 방식은 조직의 목표를 가장 효과적으로 달성하기 위해 발생하는 특정 상황에 특정 기술과 개념을 연결합니다. |
| 배움 공동체 | 90년대 중반 - 현재 시제 | - 조직은 개방형 시스템이며 환경에 대한 지속적인 "스캔"이 가정됩니다. - 조직에서 개인의 가장 중요한 역할 - 자신의 권한 내에서 직원은 독립적인 결정을 내릴 권리가 있으며, 직원은 조직의 전략 및 전술 개발에 적극적으로 참여합니다. 즉, 최고 경영진뿐만 아니라 아이디어, 가치, 목표를 가져옵니다. 또한 모든 인원의; - 팀의 높은 역할; - 개발의 원천: 지식, 정보, 인적 요소, 혁신 - 교육은 직원의 경력에서 가장 중요한 부분이며, 계획되고 지원됩니다. - 조직 문화의 역할: 공유된 비전 창출 - 공동의 목표 달성에 있어서 가장 큰 성공을 거두려면 조직의 바람직한 미래에 대한 공통적이고 명확한 아이디어가 있어야 하며, 이를 알고 공유해야 한다는 생각 모든 직원. |
5) A.A. Bogdanov "일반 조직 과학 "Tectology".
세계에 대한 광범위한 체계적이고 조직적인 비전에 대한 첫 번째 시도 중 하나는 A.A. Bogdanov“일반 조직 과학. Tectology"(1912-1917)는 20년 동안 작업했으며 그의 인생의 주요 작업으로 간주되었습니다.
A.A. 보그다노프는 현대 조직 이론의 역사적 기초로 간주될 수 있습니다. 그는 아이디어를 생각해 냈습니다. 조직의 일반 원리 과학 창조 - 구조론으로 인해 사이버네틱스의 일부 조항이 예상됩니다.
보그다노프의 개념은 조직의 일반 과학에 대한 접근 방식인 지난 세기 초를 생각하는 신흥 시스템의 생생한 예입니다.
그는 조직을 생명체와 무생물의 본질로 여겼으며, 모든 인간 활동은 궁극적으로 조직적인 활동으로 축소되었습니다. .
주제 Bogdanov에 따르면 조직과학은 다음과 같아야 한다. 기술 시스템에서 작동하는 일반적인 조직 원칙 및 법률(“사물”의 조직), 간결한(아이디어 구성) 및 정보 공공의(사람들의 조직).
보그다노프의 개념은 한 분야에 대한 탐색이나 한 원리의 보편화에 국한되지 않고, 물질적 기반에 관계없이 모든 객체 및 프로세스에 적용할 수 있는 다양한 유형 및 형태의 조직, 다이어그램의 구조적 모델을 생성합니다.. Tectology는 조직의 관점에서 모든 복합체를 설명합니다.
Bogdanov는 단지의 기능에 그다지 관심이 없습니다. 편리한 단결, 조직 구축의 원칙 .
이 작업에서 그는 "복합체"와 "요소"의 개념이 구조학 작업에 더 적합하다고 믿고 "시스템"이라는 용어를 사용하지 않습니다. "조직"이라는 용어에 대해 논의하면서 Bogdanov는 일반적으로 인간 활동과 관련하여 사람, 업무 또는 노력과 관련하여 기업, 군대, 회사, 방어, 공격, 연구를 조직하는 데 사용된다고 말합니다. 즉. 목표를 중심으로 사람들을 그룹화하다, 편의적 단결의 정신으로 그들의 행동을 조정하고 규제합니다.. 그러나 구조론의 임무는 더 광범위합니다.<Легко видеть, насколько новая задача несоизмерима со всеми, какие до сих пор ставились и разрешались... Эта триединая организация - вещей, людей и идей - очевидно, не может быть построена иначе, как на основе строгой научной планомерности, а именно: всего организационного опыта, накопленного человечеством. Но ясно также, что в своем нынешнем виде, раздробленном, разорванном на специальные науки, он недостаточен для этого... Необходима, следовательно, универсальная организационная наука».
저자는 "Tectology"에서 조직의 출현과 붕괴 과정에 대한 일반적인 설명. 조직을 일정한 환경에 위치한 폐쇄형 시스템으로 본 F. Taylor와 그의 추종자들과는 달리 Bogdanov는 다음과 같이 말했습니다. 조직과 외부환경과의 관계 . 그의 기본 작업에서 Bogdanov는 본질적으로 조직 과학에 대한 전체적인 아이디어를 형성하고 기본 원리와 패턴을 공식화하고 표현 메커니즘을 설명하고 우주에서의 역할과 중요성과 개발 경로를 보여주었습니다.
Bogdanov는 다음과 같은 생각을 표현했습니다. 조직 과학 연구에 대한 체계적인 접근의 필요성 , 시스템과 그 요소에 대한 설명을 제공하여 조직 전체가 부분의 단순한 합보다 더 크다는 것을 보여줍니다. Bogdanov는 환경과 관련하여 모든 전체, 모든 요소 시스템을, 전체와 관련하여 각 부분을 고려할 필요가 있다고 생각했습니다.
구조론의 주요 개념은 요소의 개념과 그 조합입니다. 요소는 활동, 즉 가능한 모든 종류의 저항입니다. 조합은 조직적, 비조직적, 중립적 콤플렉스라는 세 가지 유형의 콤플렉스로 나뉩니다. 요소의 실제 합계 크기가 다릅니다.
형성 메커니즘에는 "접합"(복합체의 연결), 진입(한 복합체가 다른 복합체로 진입) 및 분리(복합체의 붕괴)와 같은 구성 요소가 포함됩니다. 인간의 조직 활동은 수행되는 영역에 관계없이 일부 단지를 연결하고 연결 해제하는 것으로 구성됩니다.
보그다노프의 조직 구조 모델은 본질적으로 보편적이며 자연과 사회 모두에서 발생하는 무한한 범위의 프로세스와 현상에 대한 지식에 적용됩니다. Bogdanov는 다음을 제시했습니다. 과학 및 조직학의 원리 :
1) 모든 조직된 전체는 특정 환경과 지속적인 상호 작용을 통해 전개되는 활동 시스템입니다. 따라서 사회는 저항에 맞서 싸우는 자연 환경에서의 '인간 활동' 시스템을 나타냅니다.
2) 조직 시스템의 각 부분은 전체와 특정 기능적 관계에 있습니다. 따라서 사회에서는 경제의 각 부문, 각 기업, 각 직원이 고유한 특정 기능을 수행합니다.
구조론의 글로벌 아이디어는 "모든 것이 조직이다"이며 조직의 법칙은 모든 개체에 대해 동일합니다. 보그다노프는 보편적인 조직 과학을 창조하고 통일된 세계 공식을 도출하는 데 실패했지만 통일된 조직 원칙을 연구할 필요성에 대한 문제를 최초로 제기한 사람이었습니다.
Bogdanov는 시스템 접근 방식의 선구자였으며 N. Wiener(1948)의 유명한 책이 출판되기 20년 전에 사이버네틱스의 가장 중요한 아이디어를 예상했습니다.
6) 조직 이론의 시스템 접근.
시스템 접근- 의사결정을 내리고 정당화하는 과정이 시스템의 전반적인 목표를 결정하고 많은 하위 시스템의 공통 목표, 개발 계획, 성과 지표 및 표준의 일관된 종속을 기반으로 하는 체계적인 사고 방법입니다. .
시스템 접근
시스템 접근 방식의 기본 원칙:
1) 진실성이를 통해 시스템을 단일 전체로 동시에 고려하는 동시에 더 높은 수준의 하위 시스템으로 고려할 수 있습니다.
2) 계층적 구조즉, 하위 수준 요소가 상위 수준 요소에 종속되는 방식을 기반으로 위치하는 많은 요소가 존재합니다.
3) 구조화,특정 조직 구조 내에서 시스템 요소와 그 관계를 분석할 수 있습니다.
4) 복수,개별 요소와 시스템 전체를 설명하기 위해 많은 사이버네틱스, 경제 및 수학적 모델을 사용할 수 있습니다.
5) 체계성, 시스템의 모든 특성을 갖는 객체의 속성입니다.
6) 개발 원리- 시스템의 가변성, 환경의 역학을 고려하여 정보를 개발하고 축적하는 능력을 고려합니다.
모든 시스템(객체)에는 출구(표적) , 입구(자원), 외부 환경과의 연결그리고 피드백.
다음은 함께 통합되어 체계적인 접근 방식을 구성하는 여러 가지 상호 연관된 측면입니다.
- 시스템 요소,시스템이 무엇(어떤 구성 요소)으로 구성되어 있는지에 대한 질문에 답합니다.
- 시스템 구조, 시스템의 내부 조직, 구성 요소의 상호 작용 방식을 공개합니다.
- 시스템 기능, 시스템과 구성 요소가 수행하는 기능을 보여줍니다.
- 시스템 커뮤니케이션, 이 시스템과 다른 시스템의 관계를 수평 및 수직으로 드러냅니다.
- 시스템 통합시스템 유지, 개선 및 개발을 위한 메커니즘, 요소를 보여줍니다.
- 체계적-역사적, 시스템이 어떻게, 어떤 방식으로 발생했는지, 개발 과정에서 어떤 단계를 거쳤는지, 역사적 전망은 무엇인지에 대한 질문에 답합니다.
시스템적 접근은 실제로 현대 조직 이론을 창조하는 것을 가능하게 하는 도구가 되었습니다.
시스템 접근 방식 덕분에 조직은 처음으로 개방형 시스템으로 인식되기 시작했으며 이러한 시스템은 자립적이지 않고 외부에서 들어오는 에너지, 정보 및 자료에 의존하며 적응할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 외부 환경의 변화.
조직 이론은 조직을 시스템으로 간주하고 그 통합 속성을 연구하면서 조직의 일반적인 패턴을 연구하기 때문에 과학으로서의 조직 이론 자체가 정확하게 이러한 접근 방식의 틀 내에서 탄생했다고 말할 수 있습니다.
7) "시스템"개념의 진화.
'조직이론'의 기본 개념 중 하나는 시스템이라는 개념으로 오랜 역사를 가지고 있다. 고대에도 전체는 부분의 합보다 크다는 논제가 공식화되었습니다.
고려의 여러 단계에서 "시스템" 개념에 다양한 내용을 추가할 수 있으며, 연구자가 스스로 설정한 작업에 따라 시스템에 대해 다양한 형태로 이야기할 수 있습니다.
1) 첫 번째 정의에서는 어떤 형태로든 시스템이 다음과 같다고 말했습니다. 일련의 요소와 요소 간의 연결(관계) . 예를 들어, 시스템 이론의 창시자인 L. von Bertalanffy는 시스템을 "상호 작용하는 구성 요소의 복합체" 또는 "서로 및 환경과 특정 관계에 있는 요소 집합"으로 정의했습니다.
2) "시스템"의 정의에는 요소 및 연결(또는 관계)의 개념뿐만 아니라 이들 중 적어도 하나에 대한 설명도 포함됩니다. 이렇게 하려면 정의에서 속성 포함 .
3) 입사 목적의 개념 . 처음에는 암시적으로.
많은 정의에서 목표 개념은 무결성 개념에 포함됩니다. 따라서 "철학 사전"에서 시스템은 특정 방식으로 서로 관계와 연결을 이루고 일종의 통합적 통일성을 형성하는 요소 집합입니다.
그러면 목표는 보다 명확한 형태로 정의에 나타납니다. 시스템 목적, 최종 결과 또는 시스템 형성 기준의 형태로 나타납니다.
4) 시스템의 개념을 정의할 때 그들은 시작합니다. 관찰자를 포함하다 , 객체나 프로세스를 시스템으로 나타내는 사람. 처음으로 W.R. Ashby는 연구자와 연구 중인 시스템 간의 상호 작용을 고려해야 할 필요성을 지적했습니다.
Yu.I. Chernyak: "이 시스템은 연구 및 인지 문제를 해결하는 데 있어서 대상의 속성과 그 관계에 대한 주체(연구자, 관찰자)의 의식을 반영한 것입니다." 나중에 그는 또한 이렇게 말했습니다. “시스템은 연구 및 인지 문제를 해결하는 데 있어서 사물, 관계 및 그 속성을 관찰자(연구원, 설계자)의 언어로 반영한 것입니다.”
따라서 시스템 정의의 진화를 비교하면 먼저 정의에 "요소 및 연결"이 나타나고 그 다음 "속성", "목표", "관찰자"가 나타납니다. 경제 시스템에서 관찰자를 결정하지 않으면 (DM ), 그러면 시스템이 만들어진 목표를 달성하지 못할 수도 있습니다.
"시스템"의 개념은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.
1) 정의는 시스템을 관찰자에 관계없이 객관적으로 존재하는 프로세스, 현상 및 이들 사이의 연결의 복합체로 간주합니다. 관찰자의 임무는 이 시스템을 환경으로부터 분리하는 것입니다. 즉, 최소한 입력과 출력을 결정하고 최대로 구조를 분석하고 요소, 연결의 기능 메커니즘을 찾아냅니다. 그리고 올바른 방향으로 영향을 미칩니다. 이러한 이해에서 시스템은 연구 및 관리의 대상입니다.
2) 정의는 시스템을 프로세스와 현상을 연구하는 도구, 방법으로 간주합니다. 목표를 앞에 두고 있는 관찰자는 실제 대상을 추상적으로 반영하여 시스템을 구성합니다. 이 경우 추상 시스템은 이 시스템에서 고려되는 특정 속성, 요소의 특성, 객체를 나타내는 상호 연관된 변수의 집합으로 이해됩니다. 이 해석에서 시스템 개념은 모델 개념과 병합됩니다.
3) 세 번째 정의 그룹은 처음 두 정의 사이의 절충안입니다. 여기서 시스템은 복잡한 조직적, 기술적, 경제적 문제를 해결하기 위해 고안된 인위적으로 생성된 요소(사람, 절차, 기술, 과학 이론 등)의 복합체입니다. 결과적으로 여기서 관찰자는 시스템을 환경으로부터 분리할 뿐만 아니라 시스템을 생성하고 합성합니다.
체계조직화된 복합 전체, 복잡하고 통합된 전체를 형성하는 개체나 부분의 집합 또는 조합이라고 합니다. 즉, 아래 체계개체 사이와 해당 속성 사이에 일련의 연결이 있는 개체 집합의 존재를 나타냅니다.
이 해석을 통해 시스템은 다음과 같습니다.
· 많은 부품과 조립품으로 조립된 기계;
· 세포의 집합체로 형성된 인체;
· 수많은 생산 프로세스, 인력, 기계 등의 팀을 하나의 전체로 통합하고 연결하는 기업입니다.
시스템 분류.
시스템은 물리적이거나 추상적일 수 있습니다.
물리적 시스템 제품, 장비, 사람 등으로 구성됩니다.
추상 시스템 물체의 속성은 상징을 나타내는 연구자의 마음에만 존재한다는 점에서 다릅니다.
인공 시스템과 자연 시스템이 구별됩니다.
인공 시스템 - 인간이 만든 시스템입니다.
자연 시스템 - 인간의 노력에 관계없이 처음에는 존재합니다.
기술적, 생물학적, 사회적 시스템으로 구분할 수 있습니다.
기술 시스템 - 이는 특정 기술 수단의 사용을 기반으로 하는 기술 장치(기계, 도구) 또는 기술 프로세스입니다.
생물학적 시스템 - 사람, 동물 등의 유기체
사회 시스템 - 사람들을 하나로 묶고 사람이 적극적인 역할을 수행하는 시스템.
8) 시스템 접근 및 시스템 분석.
시스템 접근법은 사고의 과학적 분석을 위한 특히 대중적인 방법론으로서 현대 경영 조직 이론에 들어갔습니다. 시스템 사고 능력은 현대 리더의 요구 사항 중 하나가 되었습니다.
시스템 접근– 개체를 일련의 관계 및 연결에서 요소의 통합 집합으로 간주하는 것, 즉 개체를 시스템으로 간주하는 데 기반을 둔 연구 방법론의 방향입니다.
각기, 조직 이론에서 시스템 접근의 본질~이다 조직을 시스템으로 생각하는 개념 . 또한 시스템 접근 방식은 모든 시스템을 하위 시스템으로 나타냅니다. 모든 시스템 위에는 시스템 계층의 더 높은 수준에 있는 슈퍼시스템이 있습니다.
찾을수있다 시스템 접근 방식에 대한 이중 이해: 한편으로는 기존 시스템에 대한 고찰, 분석이고, 다른 한편으로는 목표 달성을 위한 시스템의 생성, 구축, 종합입니다. 경제 조직과 관련하여 시스템 접근 방식은 다음과 같이 가장 흔히 이해됩니다. 시스템 분석의 관점에서 대상 전체를 포괄적으로 연구합니다.따라서, 시스템 접근 방식은 시스템 분석보다 광범위합니다. : 시스템 접근은 시스템 분석 없이는 생각할 수 없는 방향이자 방법론이다.
시스템 분석은 일반적으로 명확하게 정의되지 않은 복잡한 문제를 해결하는 효과적인 수단으로 시스템 접근 방식에서 가장 중요한 방법 중 하나로 사용됩니다. 따라서 시스템 분석은 문제를 명확히 하고 경제적, 수학적 방법을 사용하여 해결된 일련의 문제로 구조화하고, 해결 기준을 찾고, 목표를 지정하는 것으로 귀결됩니다. 시스템 분석은 사이버네틱스 아이디어의 추가 발전으로 간주될 수 있습니다. 모든 과학에서 연구되는 복잡한 시스템과 관련된 일반적인 패턴을 조사합니다.
시스템 분석- 복잡한 대상을 연구하고 설계하기 위한 일련의 방법 및 수단, 주로 기술, 경제 및 사회 시스템의 생성 및 관리에 대한 결정을 정당화하는 방법입니다.
시스템 분석의 원칙에 따르면 사회가 직면한 복잡한 문제(주로 관리 문제)는 전체적인 맥락에서 고려되어야 합니다. 즉, 모든 구성 요소가 상호 작용하는 시스템, 가장 흔히 다음과 같은 구성 요소의 조직으로 간주되어야 합니다. 공통의 목표.
시스템 분석 과정에서는 실제 시스템을 어느 정도 반영하는 설명 모델을 구축하는 것이 필요하다. 이는 정보 수집과 분산된 사실 분석으로 시작되며 특정 일반화를 만들고 경험적 패턴을 식별할 수 있습니다. 다음으로 이러한 패턴을 구현하는 메커니즘을 정의하는 단계로 넘어갑니다.
중요한 시스템 분석의 특징~이다 공식화되고 비공식적인 연구 도구와 방법의 통일성 . 조직을 특정 시스템 단위로 공식적으로 고려할 때 "블랙 박스"와 "화이트 박스"라는 간단한 보조 개념이 사용됩니다.
시스템을 형태로 표현 블랙 박스 현재의 지식 수준을 의미합니다. 우리는 특정 시스템(또는 하위 시스템)을 깊숙히 침투하여 입력과 출력을 변환하는 내부 패턴이 무엇인지 알아낼 수 없습니다. . 그러나 이러한 입력과 출력의 동작을 연구할 수 있습니다. 입력 변화에 대한 출력 변화의 의존성. 다중 회계를 사용하면 입력과 출력 동작 사이의 패턴을 발견하고 향후 시스템 동작을 예측하여 관리할 수 있습니다.
흰색 상자 알려진 방식으로 연결되고 알려진 알고리즘이나 법칙에 따라 신호를 변환하는 알려진 구성 요소로 구성된 시스템입니다.
특정 시스템에 대해 우리가 갖고 있는 아이디어, 전화하는 데 동의합시다 모델.
원칙적으로 올바른 모델은 하나만 있을 수 없습니다. 다른 경우에는 연구 문제에 따라 동일한 현상에 대한 다른 모델이 편리할 수 있습니다. 시스템 사고에는 모델에 대한 새로운 시각이 필요합니다. 현실(복잡한 시스템)은 시스템의 올바른 모델로만 표현될 수 없습니다. 우리 마음 속에는 서로 다른, 심지어 상호 배타적인 모델이 공존하고 협력할 수도 있습니다. 그리고 다른 경우, 다른 상황에서 우리는 이 현상을 가장 잘 반영할 모델을 적용할 수 있을 것입니다. 시스템 분석은 모델을 반대하는 것이 아니라 어떤 이유로든 주어진 경우, 적용 영역에서 더 편리한 모델을 사용하여 모델을 결합하고 한 모델에서 다른 모델로 쉽게 이동할 수 있도록 가르칩니다.
9) 시스템 프로세스 접근.
시스템 프로세스 접근 방식은 경영 이론과 조직 이론의 현대적인 발전 방향입니다.
여기에는 체계적인 사고가 필요한 시스템 접근 방식과 원칙적으로 분리할 수 없는 프로세스 접근 방식의 개념이 포함됩니다. 왜냐하면 이를 생성하는 "프로세스" 없이는 "시스템"이 있을 수 없기 때문입니다.
시스템 프로세스 접근 방식에 따르면 객체는 특정 프로세스가 발생하는 시스템으로 간주됩니다. 상호 연결된 지속적인 작업을 관리 기능이라고 합니다.
가장 잘 알려진 기능은 계획, 조직, 동기 부여 및 통제입니다.
기획 기능: 조직의 목표가 무엇이어야 하는지, 그리고 그 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지 결정하는 것을 포함합니다. 계획 기능의 핵심은 다음 세 가지 질문에 답합니다.
1) 우리는 현재 어디에 있나요? (조직의 실제 역량을 결정하고 외부 환경 상태를 예측하기 위해 조직의 강점과 약점을 평가합니다).
2) 우리는 어디로 가고 싶어요?
3) 우리는 이것을 어떻게 할 것인가?
미래가 불확실하기 때문에 계획은 계속 진행되어야 합니다.
조직의 기능:조직 - 기업이 계획을 실행하고 목표를 달성할 수 있도록 특정 구조를 만듭니다. 각 특정 작업을 정확히 누가 수행해야 하는지, 어떻게 수행해야 하는지 등을 결정합니다.
동기 부여 기능: 목표는 조직의 구성원이 자신에게 할당된 책임과 계획에 따라 업무를 수행하도록 하는 것입니다. 직원들에게 효과적으로 동기를 부여하기 위해 관리자는 실제 요구 사항이 무엇인지 파악하고 직원에게 좋은 근무 조건을 제공하며 물질적, 비물질적 인센티브를 사용해야 합니다.
제어 기능:통제는 획득된 결과와 계획된 결과를 비교하여 조직이 목표를 달성하도록 보장하는 프로세스입니다.
통제 프로세스는 3단계로 구성됩니다: 규범 및 표준 확립; 얻은 결과의 분석 및 측정; 작업 조정.
제어의 본질은 다음 영역에 있습니다.
직원의 행동 모니터링
시간이 지남에 따라 발생하는 변경 사항을 추적합니다.
환경 변화에 대한 적응.
10) 복잡한 시스템의 일반적인 속성.
1) 무결성과 분할성. 시스템은 우선 요소들의 통합된 집합입니다. 이는 한편으로는 시스템이 통합 구성체이고 다른 한편으로는 시스템 구성 내에서 통합 개체(요소)가 명확하게 식별될 수 있음을 의미합니다.
2) 안정적인 연결 가용성. 주어진 시스템에 포함되지 않은 요소와 이러한 요소의 연결의 힘(강도)을 초과하는 요소 및/또는 해당 속성 간의 중요하고 안정적인 연결(관계)의 존재는 시스템의 다음 속성입니다.
3) 출현, 시스템 전체에 내재되어 있지만 개별 요소의 특징은 아닌 그러한 품질 (속성)이 존재한다고 가정합니다.
4) 대부분의 시스템은 열려 있는,저것들. 물질, 에너지, 정보를 환경과 교환합니다.
5) 각 시스템에는 특정 구조, 시스템 요소 간의 시공간 연결 또는 상호 작용의 형태에 따라 결정됩니다. 시스템의 존재가 일부 기능적(주어진 작업 수행) 구조를 유지하는 데 필요하거나 반대로 그러한 구조의 활동에 의존하는 경우 시스템을 조직화라고 부를 수 있습니다.
6) 재산 적응, 즉. 시스템 활동에 유익한 결과를 가져오는 방식으로 환경 영향에 대응하는 능력.
7) 많은 시스템은 시스템의 출력(행동 결과) 중 일부가 다시 시스템의 입력에 영향을 주어 후속 출력을 유발하는 특성을 가지고 있습니다. 이러한 시스템을 피드백이 있는 시스템.
8) 인공 시스템에는 몇 가지 특별한 속성도 있습니다. 시스템의 호환성이나 조화, 최적화 능력.
9) 구조를 보존하려는 시스템의 욕구(이 속성은 조직의 객관적인 법칙, 즉 자기 보존의 법칙에 기초함)
10) 시스템에는 관리가 필요합니다.
11) 모든 실제 시스템은 물질적 유사성이나 상징적 이미지의 형태로 표현될 수 있습니다. 각각 아날로그 또는 시스템의 상징적 모델. 모델링에는 필연적으로 시스템 관계의 단순화 및 형식화가 수반됩니다. 이러한 형식화는 논리적(원인과 결과) 및/또는 수학적(기능적) 관계의 형태로 수행될 수 있습니다.
성숙한 시스템의 징후:
많은 요소;
모든 요소의 주요 목적의 통일성
요소 간의 연결이 존재합니다.
요소의 무결성과 통일성;
구조 및 계층 구조
상대적 독립성
제어 기능의 가용성
고정 모드에서의 장기 작업.
각 조직은 시스템의 이러한 모든 기능을 갖추어야 합니다. 그 중 적어도 하나가 손실되면 필연적으로 조직 활동이 중단됩니다.
11) 시스템으로서의 사회 조직.
사회단체인간을 하나로 묶고 그 기능에 있어서 인간이 적극적인 역할을 수행하기 위해 인간이 만든 시스템입니다.
이들 단체의 활동에는 사람들 사이의 관계는 중요한 역할을합니다.
몇 가지가 있습니다 사회 조직 분류에 대한 접근 방식.
1) 사람들을 단결시키는 원칙에 대해 (A. 에찌아니):
· 회원들이 자발적으로 뭉친 자원봉사 단체: 교회, 정당, 클럽 등;
· 구성원이 강제로 강제되는 강제 조직: 군대, 초등학교, 구금 장소, 정신병원 등;
· 구성원들이 공통적이고 개별적인 목표를 달성하기 위해 단결하는 단일 조직. 이들은 기업, 은행, 고등 교육 기관 등입니다.
2) 조직은 다음과 같이 나뉜다. 인공적이고 자연적입니다.
첫 번째는 인위적으로 생성됩니다. 설계, 구축, 실제로 구현됩니다(기업, 학교, 병원 등).
후자는 예비 설계 및 기타 사전 계획된 조치(자발적으로 발생하는 군중) 없이 발생합니다.
3) 활동의 성격상:
· 기술 조직 - 특정 제품을 제조하거나 서비스를 제공하기 위한 기술을 구현합니다.
· 프로그램 대상 조직 - 특정 사회 문제를 확대하기 위해 특정 작업 프로그램을 구현합니다.
· 비프로그램 조직 - 사전에 결정할 수 없는 유연하고 복잡한 활동 프로그램을 구현합니다.
또한 주목해야 할 점은 일반적으로 사회 조직은 개방형 시스템 클래스에 속합니다.
사회단체에는 집단이 포함된다. 생산 조직.
생산 조직단일 사회 시스템에 통합되어 있고 물질적 재화의 생산을 목적으로 하는 사람, 메커니즘, 재료 및 기타 자원의 집합입니다.
사회 시스템인 기업은 다양한 기준에 따라 그룹화될 수 있는 하위 시스템으로 구성됩니다.
기업은 복잡하다 계층적 시스템 , 계층의 단계는 생산, 작업장, 현장 및 작업장입니다. 기능 시스템은 계층 구조의 모든 수준에서 구별될 수 있습니다. 사이버네틱스 시스템으로서 이들은 직접 및 피드백 채널을 통해 서로 연결되는 제어 대상과 주체를 갖습니다.
산업 조직은 다양성에도 불구하고 다음과 같은 특징이 있습니다. 여러 가지 공통 속성:
1) 활동 방향기업 사회적 필요를 위해. 생산 조직은 물질적 재화로 사회를 만족시키기 위해 만들어졌습니다.
2)집중하다, 즉. 시스템에는 여러 가지 목적이 있을 수 있습니다. 외부 및 내부가 될 수 있습니다.
3)진실성생산 조직은 상품과 서비스를 생산하고 판매하는 과정에서 사람, 도구, 노동 대상 간의 관계를 보장하는 자산으로 간주됩니다.
4)시스템의 통합적 성격(공통의 목표와 공통 개발 프로그램으로 통합된 다양한 부서로 구성)
5)제어 개체의 가용성- 자재 상품 생산에 종사하는 생산 과정, 도구 및 노동 대상에 참여하는 일련의 참가자입니다.
6) 가용성 단일 제어 센터(관리 주제), 그 역할은 통제 조치를 통해 생산 과정 참가자의 활동을 조정하는 것입니다.
7)시스템의 계층적 구조.
8) 새로운 문제를 해결하는 능력.
산업 조직 모델은 사회 시스템의 개념을 직접적으로 기반으로 하며 조직의 구성 요소, 도구 및 행동 변수를 나타내는 데 도움이 됩니다.
사회 시스템에 대한 설명은 그것을 특징짓는 다양한 변수를 식별함으로써 수행될 수 있습니다. 이러한 변수는 기본 변수, 제어 변수 및 효율성 변수의 세 가지 클래스로 나눌 수 있습니다.
12) 조직의 유형 및 분류.
조직을 분류하면 유사한 특성이나 매개변수에 따라 조직을 그룹화하여 경제 활동을 분석하고 관리 및 규제를 개선하는 일반적인 방법을 개발할 수 있습니다.
다양한 유형의 기업과 관련된 국가 정책(예: 조세 정책, 신용 정책, 기업에 대한 정부 지원 정책 등)을 결정하려면 조직의 분류 및 유형도 필요합니다.
법적 형식별 네 가지 유형의 조직을 구분할 수 있습니다.
1. 법인은 인감, 은행 계좌가 있고, 별도의 재산을 소유하고, 이 재산에 대한 의무를 책임지며, 자신의 이름으로 재산 및 개인의 비영리 권리를 행사할 수 있고, 할당된 의무를 이행하고, 독립 대차대조표는 주 당국에 등록되어 법정에서 원고와 피고가 될 수 있습니다.
2. 비법인 - 조직의 부서 - 법인(등록되지 않음).
3. 비법인체 - 법인을 조직하지 않은(등록된) 기업가.
4. 비공식 시민단체는 권리와 책임에 대한 공식적인 합의에 구속되지 않고 정부기관에 등록되지 않은 사람들의 결사체이다.
모든 형태의 조직에는 공통된 특징이 있습니다.
최소 한 명의 직원이 있어야 합니다.
개인이나 사회의 필요와 이익을 충족시키는 것을 목표로 하는 적어도 하나의 공통 목표가 존재합니다.
다양한 형태(재료, 서비스, 정보, 영적 양식)로 잉여 생산물을 받습니다.
활동 중 자원 변환(금융, 원자재, 장비, 지식, 정보).
조직은 규모, 소유권 형태, 자금 출처, 공식화, 이익 관련, 조직 및 법적 형태 등 다양한 기준에 따라 분류됩니다.
조직의 주요 특징과 분류를 나열해 보겠습니다.
권력과 관련해 - 정부 및 비정부 기관
주요 목표와 관련하여 - 공공 및 경제;
이익과 관련하여 - 상업용(창립자(주주) 간의 이익 수령 및 분배는 활동의 법적 목적임) 및 비상업적(주요 목표는 특정 사회적 요구를 충족시키는 것이며 이익(갑자기 나타나는 경우)은 다음으로만 향할 수 있음) 조직 자체의 발전).
예산과 관련하여 - 예산 및 추가 예산;
소유권 유형별 - 주, 지방 자치 단체, 공공, 민간 및 혼합 소유권을 가진 조직;
공식화 수준별 - 공식적 (규범, 규칙, 활동 원칙, 조직 구성원의 행동 표준의 합법화 된 시스템이 특징입니다. 공식 조직의 주요 특징은 조직 규범 및 행동의 사전 결정, 프로그램 및 확실성입니다) 및 비공식 (이것은 규정되지 않은 사회적 역할, 비공식 기관 및 제재, 행동 표준, 일상적인 상호 작용 중에 자발적으로 발생하는 관습 및 전통에 의해 전달되는 시스템입니다. 비공식 조직은 정부 기관에 등록되지 않습니다. 그들은 공통 이익을 기반으로 만들어집니다. ).
산업별 - 산업, 운송, 농업, 무역 등
독립적인 의사결정에 대해 - 모회사, 자회사, 종속기업
조직의 규모와 구성원 수에 따라 - 대, 중, 소.
또 다른 분류가 그림에 나와 있습니다.
13) 조직의 수명주기.
조직의 수명주기는 회사가 존재하는 동안 거치는 일련의 개발 단계입니다.
이 주기의 성격과 길이는 조직의 특정 운영 조건, 새로운 변화에 적응하는 능력 등에 따라 결정됩니다.
조직의 일반적인 수명주기는 그림 1의 곡선으로 표시됩니다.
이 주기에는 분명히 다섯 가지 단계가 있습니다.
· 창업 단계 - 조직 형성 기간, 목표 인식, 창의적 성장
· 동료애 단계 - 조직의 급속한 성장, 사명 인식 및 개발 전략 형성 기간
· 활동의 공식화 단계 - 성장(발달) 안정화 기간, 행동 및 구조의 공식화 기간
· 구조조정 단계 - 성장 둔화 및 구조적 변화, 상품(시장) 차별화, 새로운 요구에 대한 기대 등의 시기입니다.
· 쇠퇴단계 - 매출이 급격히 감소하고 이익이 감소하는 기간입니다. 조직은 시장을 유지하기 위한 새로운 기회와 방법을 찾고 있습니다.
고려된 수명주기 곡선은 조직의 주요 변화 추세(역사적 발전)를 특징으로 합니다. 조직 발전을 위한 전략 및 전술 계획을 개발하고 구조 및 관리 시스템을 개선할 때 이러한 패턴을 고려해야 합니다.
그림 1 - 조직의 수명주기
14) Gareth Morgan의 조직적 은유 이론.
조직이 관리자에게 나타나는 방식은 관리 결정에 영향을 미칩니다. 저것들. 표현은 제어 옵션을 제한합니다. 과학적 관리에서는 조직 모델을 사용하는 것이 일반적이지만 일상 생활에서는 모델보다 덜 구조화되고 경계가 모호하기 때문에 사람들은 이미지와 은유를 더 자주 사용합니다. 더욱이 리더는 일반적으로 하나의 이미지를 갖고 있으며 이로 인해 그의 능력이 크게 제한됩니다.
1986년에 Gareth Morgan은 생각을 발전시키고, 이해를 심화시키며, 조직을 다른 각도에서 바라볼 수 있도록 돕는 은유의 능력에 주목했습니다. 이를 위해 리더는 조직이 직면한 목표에 따라 다른 은유를 사용하여 조직을 표현할 수 있다는 것을 이해해야 합니다.
이 접근 방식은 변경 관리에 특히 중요하며 때로는 실패 이유를 확인하기 위해 관리자가 어떤 비유를 사용하는지 이해하는 것만으로도 충분합니다.
G. Morgan은 일곱 가지 은유를 식별합니다.
| 아니요. | 은유 | 콘텐츠 |
| 기계, 기구 | 이 은유적인 이미지는 수많은 새로운 기계가 발명된 19세기 초에 나타났습니다. 조직 비전:설정된 목표와 목표를 달성하기 위해 만들어진 메커니즘입니다. 관리자는 조직 관리를 여러 구성 요소로 구성된 메커니즘으로 접근하려고 하며, 각 구성 요소는 전체 메커니즘의 기능에서 명확하게 정의된 역할을 수행합니다. M. Weber는 산업의 기계화가 관료적 형태의 조직 발전을 동반했음을 보여주었습니다. A. Fayol과 J. Mooney의 고전적 경영 이론은 조직 내 단위의 통일성과 일관성을 강조했습니다. 엄격한 작업 할당 시기, 최종 결과에 따른 선택, 노력에 대한 인센티브 및 보상 시스템 등을 포함하는 F. Taylor의 과학적 관리 방법 이론에서 조직을 메커니즘으로 비유하는 방식은 최고 수준에 도달했습니다. 개발 포인트. 결점:- 은유는 유연성이 없고, 외부 환경 변화에 잘 적응하지 못하고, 학습이 잘 되지 않으며, 계층적 구조로 인해 효율성과 반응성이 저하될 수 있습니다. - 메커니즘은 "기술적 합리성"만 갖고 인적 요소를 고려하지 않으며, 대부분의 경우 조직이 직면하는 작업은 기계가 수행하는 작업보다 더 복잡하고 불확실하며 어렵습니다. | |
| 유기체 | 조직은 다음과 같이 제시된다. 생활 시스템, 이 은유는 사회 문제에 대한 일련의 대응으로서의 조직 개념에 기반을 두고 있습니다. 유기적 은유에는 많은 장점이 있습니다. 외부 환경 변화에 빠르게 대응하는 능력; 그녀는 또한 프로세스를 통해 조직의 일부를 보완합니다., 사실이 서로 연결되어 변화, 다양성, 창의성 및 적응성의 중요성을 강조합니다. 핵심 사항: - 개인, 팀 및 조직의 요구 사항을 최대한 준수하는 것이 필요합니다. - 조직 성공의 기초는 시스템의 다양한 부분과 환경 사이의 정보 흐름입니다. - 조직을 구축하고 관리하는 “최선이자 유일한 방법”은 없습니다. - 변화는 환경 변화에 대응해서만 발생합니다. - 개인과 집단은 변화에 적응하기 위해 변화의 필요성을 인식해야 합니다. - 환경 변화에 대한 반응이 발달될 수 있습니다. | |
| 뇌 | 조직이 단순한 생명체가 아니라 자기 조직화 시스템이라면 이 경우 뇌 은유가 가장 적합합니다. 조직 내 개인의 두뇌와 혼동해서는 안 되며, 반대로 조직 전체는 정보를 처리하도록 설계되었습니다., 이를 바탕으로 조치를 취하고 그에 따른 결과를 연구합니다. 조직비전: 조직에 대한 새로운 견해를 형성하는 자기조직화 시스템으로, 오래된 이론에서 유래한다. 뇌의 독특한 특성은 자가 학습입니다. 이는 뇌와 같은 조직이 지속적으로 학습하고 스스로를 개선해야 함을 의미합니다. 이를 위해서는 전통적인 조직보다 훨씬 더 많은 자유가 필요합니다. 결함: - 아무리 광범위하게 정의하더라도 학습은 조직의 목표가 아니며, 통제되지 않은 지속적인 학습은 조직의 모든 에너지를 흡수하여 궁극적으로 원래 의도한 목표에서 멀어지게 할 수 있습니다. - 모든 조직이 그러한 모델을 적용할 만큼 충분한 유연성과 개방성을 제공할 수 있는 것은 아닙니다. | |
| 문화 | 조직비전: 가치, 규범, 관습 및 상호 기대를 통해 현실 세계를 형성하는 사회적 구성입니다. 이 은유를 사용할 때 조직 구성원이 공유하는 견해와 신념 체계, 따라서 이러한 견해와 의미를 생성하고 업데이트하는 데 도움이 되는 특정 해석 체계의 구축이 강조됩니다. 경영 의사결정 정보 분야 : 직원 동기 부여 및 인센티브 시스템 개발. 조직 행동의 주요 모델과 그 특성: 공동, 비공식 및 대인 커뮤니케이션 개발. 문화적 은유는 핵심 이데올로기, 가치 및 신념과 관련된 언어, 규범, 공식적인 절차 및 기타 사회적 행동과 같은 조직을 변화시키는 방식을 말합니다. | |
| 정치 시스템 | 조직을 다음과 같이 봅니다. 미니 상태 이는 단일성(모든 근로자가 공통의 목표를 위해 노력함), 다원성(공식적 목표를 중심으로 자유롭게 그룹화된 다양한 이해관계 포함) 및 급진적(경쟁 계급 투쟁의 장을 대표함)일 수 있습니다. 제한된 자원을 누가 통제하는지, 지식과 정보를 누가 먼저 받는지 등의 문제는 정치 분야에서 해결되는 경우가 많습니다. 키 포인트:- 누가 권력을 갖고 있고 누가 누구를 선호하는지 알아야 합니다. - 당신이 뭔가를 하고 싶다면 지지자가 필요할 것입니다. - 연합은 작업 팀보다 더 중요합니다. - 가장 중요한 결정은 "누가 무엇을 얻는가"라는 원칙에 따라 부족한 자원을 분배하는 것과 관련이 있으며 여기서 경쟁이 시작됩니다. - 변경이 성공하지 못합니다. 영향력 있는 사람의 지지를 받지 않는 한. | |
| 영혼의 감옥 | 조직의 모든 이미지가 반드시 긍정적인 것은 아닙니다. 어떤 경우에는 조직이 자신들의 환상을 영속시키기 위해 공모하기도 합니다. 아마도 조직 내의 무언가에 대한 부인할 수 없는 확신이 외부 불확실성을 무시할 수 있게 해줄 수도 있습니다. 그러나 이러한 부정과 방어의 필요성을 바탕으로 많은 조직 문화가 형성됩니다. 여기서 G. Morgan은 F. Taylor의 예를 다시 언급합니다. 과학적 관리의 출현은 주로 질병 극복을 목표로 하는 자기 통제와 자기 훈련에 대한 창시자의 요구에 기인합니다. G. Morgan은 "합리적 모델"의 타당성에 의문을 제기하기 위해 조직 창설의 심리적 동기에 대한 다양한 견해를 사용하며, 병리학의 기준은 혁신과 변화에 대한 조직의 저항 수준이라고 주장합니다. 직원은 자신의 생각의 인질이며 발전하지 않습니다. | |
| 흐름과 변환 | 키 포인트:- 조직은 초기에 자체 갱신 능력을 갖고 있습니다. - 질서는 혼돈에서 자연스럽게 나온다. - 조직의 삶은 원인과 결과의 법칙을 따르지 않습니다. - 새로운 활동 방식의 출현에는 긴장이 필요합니다. - 변경 사항은 제어할 수 없으며 저절로 나타납니다. - 행동 계획, 프로세스 다이어그램 또는 프로그램이 제공되지 않으며, 다른 은유를 통해 변화가 발생하기 전에 예측할 수 있습니다. |
15) 자기 조직과 자치.
복잡한 시스템의 자체 조직은 처음에는 이를 전제로 합니다. 자신의 온전함, 항상성 안정성을 보존하려는 욕구. 자기 조직화 시스템의 주요 행동 경향은 엔트로피와 혼돈 상태에서 가능한 한 멀리 떨어져 있는 것입니다. 반면에 불안정이 없으면 발전도 없습니다. 발달은 불안정, 스트레스, 사고를 통해 일어난다. 불안정과 위기는 최선을 식별하고 선택하는 데 기여합니다.
시스템의 자체 구성- 이는 목표 설정의 출처가 무엇이든 의도적인 시작 없이 발생하는 상태를 변경하는 과정입니다. 자기 조직화 과정을 자극하는 이유는 외부적일 수도 있고 내부적일 수도 있습니다.
가장 밝은 부분 기술적, 생물학적, 사회적 자기 조직화는 자기 조직화 메커니즘이 서로 다른 원칙에 기초하고 있음을 시사합니다.
기술 - 조건(미사일 유도 시스템, 자동 조종 장치 등)이 변경되는 경우 동작 알고리즘을 자동으로 변경하는 프로그램을 기반으로 합니다.
생물학적 - 종의 보존을 위한 유전 프로그램과 다윈의 3요소(변이성, 유전, 선택)를 기반으로 합니다.
사회 - 시간에 따라 변하는 우선순위, 가치, 법률을 포함하여 사회적 관계의 조화를 위한 공공 사회 프로그램을 기반으로 합니다.
사회 시스템의 자기 조직화의 진화는 다음을 가정합니다.
- 미리 정해진 목표를 가지고 , 시스템이 독립적으로 노력하고 이를 중심으로 자체 조직됩니다. 창의성, 혁신적 개발, 전문적인 성장, 업무의 명성 제고 등의 우선순위가 중요한 역할을 합니다.
- 관리 구조의 유연성, 가변성 및 적응성 . 행정적 방법은 사회 심리적 방법으로 대체되고 있습니다. 자기 조직화는 일상 활동의 작은 독립 단위가 수평적, 수직적 결정 조정 절차를 방해하는 관료적 구조에 얽매이지 않는다는 사실에서 나타납니다.
디 다양화, 분산화, 모든 사람의 생산성 향상 , 경영 결정 및 새로운 업무 동기 부여에 참여;
- 생산시설의 다목적 활용, 정보, 지식, 노하우 전달 등.;
- 경영과 자치의 결합 . 엄격한 규제의 경우 자치 정부는 시스템의 가장 활동적인 요소를 상실한 채 일반 관리로 전환됩니다.
- 자기 교육, 자기 교육, 자기 통제 . 이를 위해서는 조직 내에 적절한 조건이 조성되어야 합니다.
와 함께 새로운 수준의 조직으로의 전환으로서의 자기 개발 (구조정보의 축적, 새로운 목표개발 및 구조변화)
자체 조직 및 자치 요소 없이는 엄격한 관리 조건 하에서는 어떤 기업도 발전할 수 없습니다.
자기 규제- 이는 정상적인 기능을 방해하는 외부 영향에 대한 시스템의 독립적인 반응입니다. 자체 규제는 운영 정보, 피드백을 통해 달성되며 자체 조정 및 자체 조직의 형태로 수행됩니다.
자기 관리가정하다 목표 문제의 독립적인 해결, 해결을 위한 수단 및 방법 개발, 비공식적인 시너지 연결 생성. 자치 정부는 창의성, 자유, 자기 표현에 대한 개인과 집단의 요구를 충족시킵니다.
자치 원칙:
이차성의 원칙 - 자치권은 조직에서 일차적일 수 없습니다.
관리와 자치 결합의 원칙 - 어떤 조직에서든 관리와 자치는 모든 관리 수준에서 결합되어야 합니다.
연성 규제의 원칙 - 자치 과정은 입법 행위 및 조직 규정에 의해 엄격하게 규제될 수 없습니다.
자기 조직화 현상의 활용은 경쟁력을 유지하고 새로운 경쟁 우위를 창출하는 데 필요한 조건입니다.
16) 자기 조직 연구에 대한 접근 방식: 사이버네틱스 및 시너지 접근 방식.
오랫동안 철학은 자기 조직화를 생명체에만 내재된 현상으로 보는 견해가 지배했습니다. "동물과 기계의 통제"에 대한 사이버네틱스적 이해 중앙 집중식 계층 구조,"아래로부터" 정보는 피드백 채널을 통해 최종 결과로만 제공되고 "위로부터"만 결정이 내려지는 경우 실제 시스템 기능의 복잡성을 반영할 수 없을 뿐만 아니라 좋은 결과를 창출할 수 없는 것으로 나타났습니다. 복잡한 시스템에서 발생하는 자기 조직화 프로세스의 설명 모델.
50년대 후반에는 사이버네틱스의 틀 안에서 소위 비고전적다소 유사한 자기 조직화 메커니즘을 제안한 자기 조직화 시스템 연구 방향 에게보다 시너지 효과 에게고전적인 사이버네틱스. 이러한 "비고전적" 중 하나는 사이버네틱스 N. Wiener의 창시자였습니다.
1975년에 과학의 새로운 유망 방향으로 확립된 서구에 등장한 새로운 과학 분야인 "시너지틱스"는 사이버네틱스에서 연구하는 자기 조직화 프로세스의 범위를 크게 확장합니다. 시너지 효과에 관한 연구는 생명체와 무생물 시스템 모두에 대한 자기 조직화 현상의 보편성을 지적합니다. 자기 조직화 문제 연구에 대한 두 가지 주요 접근 방식, 즉 사이버네틱스 접근 방식과 시너지 접근 방식의 출현은 "시너지틱스"라는 용어의 과학적 사용 시작과 함께 이루어집니다. 자기 조직화의 두 가지 개념은 주로 시스템 동작의 목적성과 관련하여 다릅니다.
사이버네틱스 접근이는 시스템이 독립적으로 노력하고 이를 중심으로 조직되는 미리 결정된 목표가 있음을 의미합니다.
시너지적 접근메커니즘에는 목표가 필요하지 않으며 시스템의 구성 자체가 시스템 요소 간의 협력 효과로 나타납니다. 새로운 형태의 조직은 외부 영향이나 목적 없이 자연스럽게 발생합니다.
사이버네틱스 시스템은 통치 기관의 활동에 따라 조직되며, 시너지 효과에서 "제어 매개변수"는 시스템의 동작을 직접 제어하지 않고 자체 조직의 내부 메커니즘을 "실행"합니다.
17) 자기 조직 문제 연구에 대한 G. Haken 및 N.N. Moiseev의 기여.
Haken은 "시너지"라는 개념을 도입했습니다.
시너지 효과창시자인 독일 물리학자 G. Haken의 정의에 따르면 매우 다른 성격의 많은 하위 시스템으로 구성된 시스템에 대한 연구를 다룹니다., 전자, 원자, 분자, 세포, 중성자, 기계 요소, 광자, 동물 기관, 심지어 사람과 같은... 이것은 단순한 시스템의 자기 조직화, 혼돈을 질서로 바꾸는 과학입니다.
시너지 효과에서 질서 있는 복잡한 시스템의 출현은 변동의 영향을 받는 집단적 행동 유형의 탄생, 경쟁 및 경쟁 조건에서 생존할 수 있는 행동 유형의 선택으로 인해 발생합니다. Haken 자신이 지적했듯이 이것은 어떤 의미에서 우리를 일종의 일반화된 다윈주의로 인도하며, 그 활동은 유기 세계뿐만 아니라 무기 세계에도 확장됩니다. 자기조직화, G. Haken에 따르면 "종자 또는 혼돈으로부터 고도로 질서 있는 구조가 자발적으로 형성되는 것"입니다. 무질서한 상태에서 질서 있는 상태로의 전환은 시스템을 구성하는 많은 하위 시스템(또는 요소)의 공동 및 동기 동작으로 인해 발생합니다.
G. 하켄 강조 모든 자기 조직화 시스템의 협력적(집단적) 프로세스 .
Haken에 따르면 시너지 연구의 대상은 그 성격에 관계없이 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.
개방성은 에너지 및/또는 물질을 환경과 의무적으로 교환하는 것입니다. 시스템의 개방성은 그 안에 물질, 에너지 및 정보의 입력 소스와 싱크가 존재함을 의미합니다.
상당한 비평형, 비선형성 - 불일치, 다양성, 불안정성, 평형 위치에서의 이탈, 진동의 존재를 표현하고 특정 조건 및 시스템을 특징짓는 매개변수의 특정 값에서 달성되어 시스템을 임계 상태로 전환합니다. 안정성 상실. 평형이 발생하면 자기 조직화가 중단됩니다.
단계 전환과 같은 과정에서 임계 상태에서 더 높은 수준의 질서를 가진 질적으로 새로운 상태로 갑자기 종료됩니다.
학자 N.N. Moiseev.
N.N.에 따른 자기 조직의 주요 정의. 모이세예프: 시스템 자체의 구성 -이는 목표 설정의 출처가 무엇이든, 의도적인 시작 없이 발생하는 상태(또는 특성)를 변경하는 과정입니다.
학자 Moiseev는 자기 조직화에 대한 시너지 접근 방식의 원칙을 고수합니다. 자기 조직화 메커니즘에는 목표가 필요하지 않으며 시스템 자체의 조직화는 시스템의 하위 시스템(요소) 간의 협력 효과로 나타납니다.
Academician Moiseev의 논리를 따르고 다음을 기반으로 하는 시스템의 자체 조직 개념을 고려해 보겠습니다. 시장시스템의 자체 구성을 위한 보편적인 메커니즘으로서; 시장의 자체 조직은 다윈의 3요소인 가변성, 유전, 선택을 기반으로 합니다.
가변성의 문제.이는 자연 과학뿐만 아니라 모든 사회 경제적 시스템(조직)에서 프로세스로서의 가변성을 관찰할 수 있는 주요 문제 중 하나입니다. 시스템에 변화를 가져오는 데는 여러 가지 이유가 있습니다. 객체가 복잡해질수록 확률론적, 예상치 못한 요인의 역할이 증가합니다.
시스템의 가변성으로 인해 특정 교란이 축적되고 결과적으로 시스템이 안정성을 잃고 시스템이 한 진화 개발 채널에서 다른 채널로 전환됩니다. 시스템이 안정성을 잃는 영역을 시스템 분기 영역(위도부터 비푸르쿠츠 -분기, 분할, 분기).
유전의 문제.시스템의 유전은 시스템의 미래가 현재와 과거에 의존하는 것입니다. 모든 시스템에 존재합니다. N.N. Moiseev는 "시스템의 기억"이라는 용어를 사용합니다. 이는 과거에 대한 시스템의 의존성을 의미하며 시스템을 절대 기억이 있는 시스템과 완전히 부재하는 시스템으로 나눕니다. 전자는 무한한 메모리가 특징입니다. 즉, 현재 상태에서 시스템의 모든 과거 상태를 복원할 수 있으며, 더욱이 이러한 시스템은 방정식 시스템으로 설명할 수 있기 때문에 미래의 동작을 예측할 수 있습니다. 예를 들어, 난류 유체 운동은 메모리가 완전히 부족한 시스템입니다. 실제로 모든 시스템에는 메모리가 제한되어 있습니다.
