팀의 응집력을 테스트합니다. 테스트 "10대와 팀의 관계 이상적인 팀을 만들기 위한 테스트"
4.6. 심리적 분위기에 대한 일반적인 평가를 위한 테스트
이 방법론은 설문 조사 당시 개발된 팀의 대인 관계의 특성과 정기적으로 반복되는 설문 조사에서 확인된 역학을 평가하고 공동 활동의 주요 문제 및 문제에 대한 개별 평가를 분석하는 데 사용됩니다.
설문지는 팀의 비즈니스 기능 및 사회 심리적 현상의 다양한 측면을 진단하는 13가지 이유를 제공합니다. 방법론에서는 7점 평가 척도를 사용합니다.
지침: 팀의 심리적 분위기를 평가해 주세요. 오른쪽 또는 왼쪽 진술을 선택해야 합니다. 이렇게 하려면 먼저 왼쪽 문장을 읽은 다음 오른쪽 문장을 읽은 다음 진실과 가장 일치하는 평가에 줄을 그어 지워야 합니다.
3 – 왼쪽에 표시된 속성은 항상 팀에 나타납니다.
2 - 대부분의 경우 속성이 나타납니다.
1 - 해당 속성이 매우 자주 나타납니다.
0 - 이 속성이나 반대 속성(오른쪽에 표시됨)이 충분히 명확하게 나타나지 않거나 둘 다 동일한 정도로 나타납니다.
–1 – 반대 속성(오른쪽에 표시)이 매우 자주 나타납니다.
–2 – 대부분의 경우 속성이 나타납니다.
–3 – 속성이 항상 나타납니다.
각 줄에는 취소선이 하나만 있어야 합니다. 설문지는 익명으로 진행됩니다. 데이터는 일반적인 형식으로 처리됩니다.
등록 양식
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좋고 쾌활한 분위기가 우세합니다. |
우울하고 비관적인 기분이 지배적이다 |
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인간관계에 있어 선의, 우호적인 성향 |
관계의 갈등, 공격성, 무관심 |
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팀 내 소그룹 간 상호 배치 및 이해 |
그룹은 서로 충돌합니다. |
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팀원들은 함께 있고, 공동 활동에 참여하고, 자유 시간을 보내는 것을 즐깁니다. |
팀원들이 긴밀한 의사소통에 부정적인 태도를 보이고 공동 활동에 참여하기를 거부합니다. |
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팀원 개개인의 실패나 성공은 팀원 전체의 공감과 진지한 참여를 불러일으킵니다. |
팀원 개개인의 실패나 성공은 다른 팀원들을 무관심하게 만들고, 때로는 악의적인 시기와 찬미를 불러일으키기도 합니다. |
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찬성과 지지가 우세하며, 비난과 비판은 좋은 의도로 표현됩니다. |
비판적 발언은 명백하고 공개적인 공격의 성격을 띤다. |
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팀원들은 서로의 의견을 존중한다. |
팀에서는 모든 사람이 자신의 의견을 가장 중요하게 생각하며 다른 사람의 의견을 용납하지 않습니다. |
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어려운 순간에도 "하나는 모두를, 모두는 하나"를 통해 팀의 정서적 단결이 이루어집니다. |
어려운 경우에는 팀이 혼란스러워지고, 다툼과 상호 비난이 발생합니다. |
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팀의 성취나 실패는 모두가 자신의 것처럼 경험합니다. |
팀의 성취나 실패가 구성원들에게 공감되지 않습니다. |
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신입사원을 대하는 태도는 우호적이고 동정적이다. |
새로 온 사람들은 불필요하고 이질적이라고 느끼며 종종 적대감을 나타냅니다. |
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모두에게 유용한 일을 해야 할 경우 팀이 신속하게 대응합니다. |
팀이 함께 무언가를 하도록 동기를 부여하는 것은 불가능합니다. 모두가 자신의 이익만 생각합니다. |
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팀은 모든 구성원에 대해 공정한 태도를 가지고 있으며 항상 약자를 지원하고 방어하는 목소리를냅니다. |
팀은 '특권'과 '방치'로 나뉘며, 약자는 종종 조롱당하고 천대받는다. |
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팀원은 리더로부터 인정을 받으면 팀에 대한 자부심을 갖게 됩니다. |
여기 사람들은 팀의 칭찬과 격려에 무관심하다. |
결과 처리
1. 응답자가 기록한 평가는 다음과 같이 기록되어야 합니다.
2. 각 응답자에 대해 사회 심리적 분위기에 대한 주관적 평가 계수가 계산됩니다 ( 에게): 설문지의 13점 전체에 대한 점수를 합산하여 그 결과를 해당 점수의 개수, 즉 13으로 나눕니다.
3. 사회 심리적 기후에 대한 주관적 평가의 평균 계수가 계산됩니다 ( 에게 cf): 모든 그룹 구성원의 주관적 평가 계수를 합산하고 결과 금액을 응답자 수로 나눕니다. 받았다 에게 cf는 1.0에서 7.0까지 다양할 수 있습니다. 계수가 높을수록 심리적 기후(PCC) 평가가 더 유리합니다.
4. 팀의 가장 문제가 되는 점, 구성의 어려움에 대한 결론을 얻으려면 방위산업 단지의 13개 점 각각에 대한 주관적 평가의 평균 계수를 계산해야 합니다. 에게수요일 1, 에게수요일 2, 에게수요일 3
해석
1. 방위 산업의 주관적 평가의 평균 계수를 통해 팀 분위기를 다음과 같이 특성화할 수 있습니다.
5.5에서 7.0으로 – 호의적이고 건강합니다.
4.7에서 5.4로 – 불안정하지만 상당히 호의적입니다.
3.9에서 4.6으로 – 적당히 호의적이다.
1.0에서 3.8까지 – 불리하다.
2. 팀이 방위산업단지의 이런 저런 점을 낮게 평가할수록 관계의 이쪽에 대한 직원들의 불만이 커집니다.
일반적인 심리적 분위기의 해석
"유리한"
팀의 전반적인 심리적 분위기는 호의적입니다. 이는 팀 형성 과정의 다음과 같은 긍정적인 결과를 나타냅니다. 긍정적인 집단주의적 관계의 형성과 팀의 적극적인 핵심; 비즈니스의 조화로운 균형과 대인 인식 및 상호 작용의 정서적 중재; 공식 지도자와 비공식 지도자 사이를 포함하여 삶의 주요 문제와 역할 분배에 대한 기존 여론의 일관성; 서로, 경영진 또는 그 명령에 대해 부정적으로 생각하는 명백하거나 숨겨진 그룹이 없습니다. 직원들은 서로의 존엄성과 팀 전체를 소중히 여기기 때문에 팀 내 심각한 갈등 상황이 장기적이고 심각한 상황으로 변하지 않을 확률이 낮습니다. 리더십 스타일은 비즈니스의 객관적인 요구 사항, 부하 직원의 능력 및 기대에 적합합니다. 직업, 서비스 조건, 평가 및 인센티브, 수평 및 수직 동료 간의 관계, 리더십 스타일 및 추가 성장에 대한 전망에 대한 직원 만족도는 결과적으로 부서 (관리 기관)의 인력 유지를 나타냅니다.
동시에 팀 관리의 전략과 전술에서 달성된 긍정적인 결과를 성공적인 기능을 위한 중요한 심리적 잠재력으로 유지하는 것이 필요합니다. 이를 위해 특히 팀과의 안정적인 작업에 대한 다음과 같은 중요한 문제에 대해 지속적이고 효과적인 통제를 갖는 것이 좋습니다. 부하 직원의 성취를 장려하고 특히 팀의 공통 원인에 대한 적극적인 기여를 장려하여 추가 성장을 촉진합니다. 주관적인 좋고 싫음에 관계없이 직원을 객관적으로 평가합니다. 특히 비즈니스 및 감정 영역에서 리더 간의 역할 분배에 대한 각 부하 직원에 대한 지속적인 관심; 멘토링, 전문가 선발, 직원 교육 및 인증, 신중한 직원 배치, 승진을 위한 예비 직원 배치 및 생성 등의 사려 깊은 조직을 통해 팀에 새로 합류하는 데 따른 어려움을 방지합니다.
"불안정하지만 꽤 괜찮다"
팀의 일반적인 심리적 분위기는 일반적으로 호의적이지만 불안정합니다. 이는 향후 개발 가능성과 관련하여 관리자와 팀원의 추가 작업 주제가 되어야 합니다.
드러난 팀의 불안정성은 한편으로는 기존의 긍정적인 비즈니스와 가장 활동적인 멤버들 사이의 감정적 관계 사이의 내부 모순에 기인하며, 다른 한편으로는 여론을 공유하지 않는 사람들 사이에 남아 있는 부정적인 긴장 때문입니다. 활동가와 관리자의 태도.
그룹 내 각 개인의 안녕, 비즈니스 또는 정서적 관계에 대한 불만과의 연관성에 주의를 기울여야 합니다. 그룹 내 각 직원의 사회 심리적 상태와 팀에서 그를 받아들이거나 거부하는 삶의 측면에 대해; 가장 활동적인 구성원의 모든 업적은 재정적 또는 도덕적으로 보상됩니까?모든 직원은 실제 기회와 열망에 따라 자신의 인생 계획을 실현합니까?
"중간 우호적"
팀은 동료와 경영진 사이의 대인 관계 영역에서 불안한 상황을 유지하거나 발전시켰습니다. 이는 특히 극한 상황에서 팀의 신뢰성과 효율성에 영향을 미칠 수 있으며 운영 활동 및 갈등의 중단을 유발할 뿐만 아니라 업무에 대한 직원 만족도를 저하시켜 이직, 질병 및 부상으로 이어질 수 있습니다. 이러한 불리한 상황은 팀에서 다음과 같은 부정적인 현상이 발생하는 경우 더 자주 결정됩니다. 긍정적인 집단주의 관계, 여론 및 팀의 적극적인 핵심이 형성되지 않았습니다. 균형이 없으며 결과적으로 비즈니스의 적절성과 대인 인식 및 상호 작용의 정서적 중재가 이루어지지 않습니다. 공식 및 비공식 지도자 간을 포함하여 활동의 목표와 목적, 역할 분배에 대한 합의가 없습니다. 서로, 경영진 또는 그 명령에 대해 부정적인 성향을 갖는 명백하거나 숨겨진 그룹이 있을 가능성이 높습니다. 팀 내의 갈등 상황은 배제할 수 없으며, 모든 직원이 서로의 존엄성과 팀 전체를 소중히 여기지 않기 때문에 갈등이 장기화되고 첨예해지는 경향이 있습니다. 리더십 스타일은 팀의 달성된 발전 수준에 항상 적합한 것은 아니며 주로 비즈니스의 객관적인 요구 사항만 고려되기 때문에 충분히 유연하지 않습니다. 관리자는 팀 내 대인 관계의 특성, 부하 직원의 능력 및 기대치를 간과하는 경우가 많습니다. 많은 직원이 그룹 내에서 사회 심리적 지위가 낮고 직업, 서비스 조건(작업), 평가 및 인센티브, 동료 간의 수평적 및 수직적 관계, 리더십 스타일 및 추가 성장 전망에 만족하지 않습니다. 결과적으로 부서 (관리 기관)의 인력 보유가 충분하지 않음을 나타냅니다.
이러한 상황에서 전략과 전술의 리더는 우선 팀의 발전을 위한 심리적 잠재력을 축적해야 합니다. 이를 위해 팀과 함께 안정적인 작업에 대한 다음과 같은 중요한 문제를 지속적으로 모니터링하는 것이 좋습니다. 팀의 활성 핵심 구성, 직원의 전문 역량 및 리더십 방향을 고려한 작업 분배; 공동 대의에 실질적으로 기여하는 부하 직원, 특히 가장 활동적인 직원의 업적을 장려하고 더 많은 성장을 촉진합니다. 주관적인 좋고 싫음에 관계없이 직원을 객관적으로 평가합니다. 모든 부하 직원, 특히 비즈니스 및 감정 영역의 리더에 대한 지속적인 관심; 멘토링, 전문가 선발, 직원 교육 및 인증, 신중한 직원 배치, 승진을 위한 예비 직원 배치 및 생성 등의 사려 깊은 조직을 통해 팀에 새로 합류하는 데 따른 어려움을 방지합니다.
"불리한"
팀에는 직원과 경영진 모두의 대인 관계에서 매우 불리한 상황이 있습니다. 이는 특히 극한 상황에서 팀 성과의 신뢰성과 효율성에 영향을 미치고 혼란과 갈등을 유발하며 직원의 업무 성과와 만족도를 저하시켜 불합리하게 높은 이직률, 질병률 및 부상을 초래합니다. 이 그림은 다음과 같은 이유 때문에 발생합니다. 긍정적인 집단주의 관계, 여론 및 팀의 적극적인 핵심이 형성되지 않았습니다. 공식 및 비공식 지도자 간을 포함하여 활동의 목표와 목적, 역할 분배에 대한 합의가 없습니다. 균형이 없으며 결과적으로 직원이 비즈니스 또는 정서적으로 단결되지 않기 때문에 비즈니스의 적절성과 대인 인식 및 상호 작용의 정서적 중재가 이루어집니다. 서로, 지도부 또는 그 명령에 대해 극도로 부정적인 성향을 갖는 명백하거나 숨겨진 그룹이 있습니다. 팀 내 갈등 상황은 매우 흔하고 재현 가능하며, 대부분은 장기간 지속되고 심각합니다. 왜냐하면 모든 직원이 단결되어 서로의 존엄성과 팀 전체를 소중히 여기지는 않기 때문입니다. 리더십 스타일은 유연하지 않지만 불합리하게 일방적이며 팀의 달성된 발전 수준과 일치하지 않으며 특정 사회 심리적 상황의 요구 사항과 달리 문제의 공식적인 측면만 주로 고려합니다. 관리자는 팀 내 대인 관계의 특성, 직원의 기회, 기대 및 기분을 간과하는 경우가 많습니다. 대다수의 직원은 그룹 내에서 사회 심리적 지위가 낮고 직업, 서비스 조건, 평가 및 인센티브, 동료 간의 수평 및 수직 관계, 리더십 스타일 및 추가 성장 전망에 만족하지 않습니다.
이 상황에 처한 관리자는 상황을 안정시키기 위해 긴급 조치를 취하고 팀의 주요 사회 심리적 현상에 대한 인식과 리더십 스타일의 수용 가능성을 근본적으로 재검토하고 건강한 정신을 위한 심리적 잠재력의 점진적인 축적을 목표로 해야 합니다. 팀의 발전. 이를 위해서는 팀과의 안정적인 작업에 대한 다음과 같은 중요한 문제에 대한 지속적이고 효과적인 제어가 필요합니다. 팀의 활성 핵심 구성, 직원의 전문 역량 및 리더십 방향을 고려한 작업 분배; 공동 대의에 대한 실질적인 기여 측면에서 부하직원, 특히 활동적인 직원의 성취를 장려하고 그들의 추가 성장을 자극합니다. 주관적인 좋고 싫음에 관계없이 직원을 객관적으로 평가합니다. 각 부하 직원에 대한 지속적인 관심, 특히 비즈니스 및 감정 영역에서 리더 간의 역할 분배; 신중한 멘토링 조직, 전문가 선발, 직원 교육 및 인증, 신중한 채용, 배치 및 승진을 위한 예비 직원 생성을 통해 팀에 새로 합류하는 데 따른 어려움을 방지합니다.
또한, 활동가의 의견, 관리자의 태도를 공유하지 않는 사람, 관리자나 리더와 명백하거나 은밀한 대립 관계에 있는 사람, 역할 분배나 평가 시스템에 만족하지 못하는 사람과 함께 일할 필요가 있습니다. 운영 활동을 자극합니다. 업무를 수행하는 리더는 공식 지도자와 비공식 지도자 사이의 불일치, 그들이 얼마나 많은 실제 권위를 갖고 있는지, 사업이나 사업에 인접한 그룹의 적대적인 태도로 인해 심리적 분위기의 긴장이 촉발될 수도 있다는 사실을 고려해야 합니다. 감성적인 리더. 이 경우 직원들, 특히 팀의 활동적인 구성원들 사이에서 기능이 얼마나 합리적으로 분배되는지 주의를 기울일 필요가 있습니다. 관리자의 권한 중 허용되는 부분이 그의 대리인에게 위임되었는지 여부와 기본적인 관리 기능을 수행하기 위해 필요한 부분이 관리자에게 남겨졌는지 여부.
모든 직원을 하나로 묶고 개인 의견과 전체 결정의 구속력을 존중하면서 집단 결정을 개발하는 민주적 형태를 일상 실천에 도입하기 위해서는 단일 집단 의견의 형성을 보장하는 것이 중요합니다. 동시에, 공식 규율을 위반하거나 운영 활동에 심각한 혼란을 주는 경우를 제재 없이 방치해서는 안 됩니다. 그러나 지속적인 위반자만이 공개적으로 징계를 받아야 합니다. 또한 리더가 아직 성숙되지 않은 집단 의견의 압력에 대해 묵인하는 태도를 갖는 것도 바람직하지 않습니다. 특히 요구 사항에 명백히 모순되는 경우에는 더욱 그렇습니다.
그룹 내 각 개인의 안녕, 비즈니스 또는 정서적 관계에 대한 불만과의 연관성에 특별한주의를 기울여야합니다. 그룹 내 각 직원의 사회 심리적 상태와 그가 받아들이거나 거부하는 삶의 측면에 대해; 가장 활동적인 구성원의 모든 업적은 재정적 또는 도덕적으로 보상됩니까?모든 직원은 실제 업적, 열망 및 능력에 따라 인생 계획을 실현합니까?
얻은 데이터를 기반으로 관리자는 응답자가 평가한 사회 심리적 분위기의 모든 특성에 대해 대인 관계에서 가장 문제가 되는 문제에 대한 결론을 도출할 수 있는 기회를 갖습니다.
Raymond Meredith Belbin은 연구를 바탕으로 개인의 특성과 자질에 따라 사람이 수행하는 역할을 8가지 유형으로 식별했습니다.
회장, 셰이퍼, 사상가, 연기자, 스카우트, 평가자, 집단주의자, 클로저.
다음 테스트 - R. M. Belbin의 “팀 역할”이를 통해 팀에서 자신에게 자연스러운 역할과 수행하고 싶지 않은 역할을 결정할 수 있습니다.
지침.
이 설문지의 7개 블록 각각에서 귀하의 행동에 가장 적합하다고 생각하는 답변에 따라 가능한 답변에 10점을 배분하십시오. 어떤 진술에 100% 동의하는 경우, 해당 내용에 10점 만점을 줄 수 있습니다. 이 경우 하나의 제안에 최소 2점을 할당할 수 있습니다. 각 블록의 모든 포인트의 합이 10을 초과하지 않는지 확인하십시오.
벨빈 테스트 질문입니다.
블록 1. 팀 작업에 어떻게 기여할 수 있나요?
10. 나는 새로운 기회를 빠르게 발견하고 활용할 수 있다고 생각한다.
11. 나는 다양한 사람들과 성공적으로 일할 수 있다.
12. 아이디어를 창출하는 것은 나의 타고난 미덕이다.
13. 나의 강점은 팀에 도움이 될 수 있는 사람들을 찾는 능력이다.
14. 일을 처리하는 나의 능력은 나의 직업적 효율성에 크게 기여했습니다.
15. 나는 나의 행동이 궁극적으로 유용한 결과를 가져올 것이라고 생각한다면 일시적인 인기 없음을 견딜 준비가 되어 있습니다.
16. 나는 이미 비슷한 상황에 처해 있었다면 주어진 상황에서 어떻게 될지 빨리 알아낸다.
17. 개인적인 오해와 편견이 있어도 대체 조치의 이점을 찾고 증명하는 데 방해가 되지 않습니다.
차단하다 2. 팀워크에서 나타날 수 있는 나의 단점:
20. 나는 회의에서 명확한 의제와 준수 여부에 대한 통제가 없으면 불안감을 느낀다.
21. 나는 올바른 견해를 가지고 있지만 그것을 공개적으로 표현하지 않는 사람들에게 너무 관대 한 경향이 있습니다.
22. 나는 집단에서 새로운 아이디어를 논의할 때 말을 너무 많이 하는 경향이 있다.
23. 나는 재량에 따라 동료들의 의견에 신속하고 열정적으로 동참할 의향이 없습니다.
24. 나는 무언가를 성취해야 한다고 느낄 때 때때로 권위주의적이고 편협한 것처럼 보입니다.
25. 나는 집단 분위기에 너무 영향을 받기 때문에 사람들을 이끄는 것이 어렵다.
26. 나는 내 머릿속에 떠오르는 생각에 너무 사로잡혀서 내 주변에서 일어나는 일에 세심한 주의를 기울이지 않는다.
27. 내 동료들은 내가 세부사항에 너무 많은 관심을 기울이고 일이 잘못될까봐 너무 걱정한다는 것을 알게 되었다.
차단하다 3. 공동 프로젝트 참여:
30. 나는 사람들에게 압력을 가하지 않고 영향을 미치는 방법을 알고 있습니다.
31. 타고난 신중함은 부주의로 인해 발생하는 실수로부터 나를 보호합니다.
32. 나는 회의가 시간 낭비가 되지 않고 토론의 주요 목적을 놓치지 않도록 압력을 가할 준비가 되어 있습니다.
33. 당신은 나로부터 독창적인 제안을 받을 것이라고 기대할 수 있습니다.
34. 나는 그것이 공동의 이익에 부합한다면 어떤 제안이라도 언제나 지지할 준비가 되어 있습니다.
35. 나는 새로운 아이디어와 발전 중에서 가장 신선한 것을 적극적으로 찾는다.
36. 나를 아는 모든 사람들이 나의 공정한 판단 능력을 인정해주기를 바란다.
37. 나는 가장 필수적인 업무를 적절하게 조직하는 책임을 맡을 수 있습니다.
차단하다 4. 나의 팀워크 스타일의 특징:
40. 나는 동료들을 더 잘 알아가려고 끊임없이 노력한다.
41. 나는 동료들과 의견이 다른 것을 꺼리고 나 자신이 소수에 속하는 것을 좋아하지 않는다.
42. 나는 대개 나쁜 제안에 반대하는 좋은 주장을 찾는다.
43. 나는 승인된 계획을 신속하게 실행하는 데 재능이 있다고 믿는다.
44. 나는 뻔한 해결책을 피하고 예상치 못한 해결책을 찾는 능력이 있다.
45. 나는 팀 환경 내에서 어떤 역할이든 탁월함을 달성하기 위해 노력합니다.
46. 나는 팀의 외부 환경과 접촉할 수 있다.
47. 나는 표현된 어떤 의견이라도 수용할 수 있지만, 결정을 내린 후에는 주저하지 말고 다수의 의견을 따르십시오.
차단하다 5. 나는 다음과 같은 이유로 일에서 만족감을 느낀다.
50. 나는 상황을 분석하고 모든 가능성을 저울질하는 것을 즐긴다.
51. 나는 문제에 대한 실용적인 해결책을 찾는 것을 좋아한다.
52. 나는 좋은 업무 관계를 맺고 있다는 사실을 알게 되어 즐겁다.
53. 나는 의사결정에 강력한 영향력을 미칠 수 있다.
54. 나는 나에게 새로운 것을 제안할 수 있는 사람들을 만날 기회를 얻는다.
55. 나는 필요한 조치를 실행하기 위해 사람들의 동의를 얻을 수 있다.
56. 나는 어떤 일에 온전히 집중할 수 있을 때 기분이 좋아진다.
57. 나는 상상력이 필요한 일을 찾는 것을 좋아한다.
차단하다 6. 낯선 사람과 함께 제한된 시간 내에 어려운 문제를 해결하라는 요청을 예기치 않게 요청받은 경우:
60. 나는 조치를 취하기 전에 먼저 난국에서 벗어날 수 있는 방법에 대해 혼자 생각할 필요를 느낀다.
61. 나는 어떤 어려움이 있더라도 가장 긍정적인 접근 방식을 제시한 사람과 기꺼이 협력할 것입니다.
62. 나는 팀원 개개인이 가장 잘하는 일에 따라 업무를 분류하는 방법을 찾으려고 노력한다.
63. 나의 타고난 헌신은 우리가 일정을 맞추는 데 도움이 될 것입니다.
64. 냉철함을 유지하고 논리적으로 사고할 수 있는 능력을 가지기를 바란다.
65. 나는 어떠한 장애물에도 불구하고 목표를 달성하기 위해 끈기 있게 노력할 것이다.
66. 나는 팀워크에 진전이 없다는 조짐이 보일 때 기꺼이 긍정적인 모범을 보여주겠다.
67. 나는 새로운 아이디어를 자극하고 팀워크에 초기 자극을 주기 위해 토론을 조직하겠습니다.
차단하다 7. 팀으로 일할 때 직면하는 문제:
70. 나는 그룹의 발전을 방해하는 사람들을 관용하지 않는 경향이 있다.
71. 주변 사람들은 내가 지나치게 합리적이고 직관적인 결정을 내리지 못한다고 비난할 때도 있다.
72. 일이 제대로 이루어지도록 하려는 나의 열망은 업무 둔화로 이어질 수 있습니다.
73. 나는 너무 빨리 열정을 잃어버리고 그룹에서 가장 활동적인 구성원으로부터 그것을 얻으려고 노력한다.
74. 나는 명확한 목표가 없으면 움직이기가 더디다.
75. 때로는 내가 겪는 어려움을 이해하기가 매우 어렵습니다.
76. 나는 스스로 할 수 없는 일을 다른 사람에게 요청하는 것이 부끄럽다.
77. 나는 심각한 반대에 직면했을 때 내 관점을 정당화하는 데 어려움을 겪는다.
열쇠.
설문지 각 블록의 점수를 아래 표로 옮기세요. 마지막 라인에 있는 모든 포인트의 총합이 70인지 확인하세요. 총합이 70이 아닌 경우 어딘가에서 실수가 발생한 것이므로 다시 계산하시기 바랍니다.
| 의장/코디네이터 | 창조자/셰이퍼 | 아이디어 생성기 / 사상가 | 전문가 / 감정인 | 직원 / 수행자 | 탐험가/스카우트 | 외교관/집단주의자 | 구현자 / 클로저 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1블록 | ||||||||
| 2블록 | ||||||||
| 3블록 | ||||||||
| 4블록 | ||||||||
| 5블록 | ||||||||
| 6블록 | ||||||||
| 7블록 | ||||||||
| 총 |
팀 역할에서 가장 높은 점수는 관리 팀 내에서 해당 역할을 얼마나 잘 수행할 수 있는지를 나타냅니다. 가장 높은 다음 결과는 지원 역할을 나타낼 수 있으며, 그룹에서 기본 팀 역할이 사용되고 있는 경우 전환할 수 있습니다.
Meredith Bedlin의 방법에 대한 성적표(답변)입니다.
| 유형 | 성격 특성 | 팀에 대한 기여 | 허용되는 약점 |
|---|---|---|---|
| 의장/조정자: | 성숙한. 자신감 있고 신뢰합니다. |
목표를 명확히 하고 우선순위를 설정합니다. 동료에게 동기를 부여하고 홍보합니다. |
그다지 똑똑하지도 않고, 창의력이 뛰어난 사람도 아닙니다. |
| 네비게이터/셰이퍼: | 성격이 매우 강합니다. 사교적이고 역동적입니다. |
고전압 모드에서 작업하고 장애물을 극복하여 목표를 달성할 수 있습니다. | 도발에 쉽게 취약합니다. |
| 아이디어 생성기/사상가: | 똑똑한. 좋은 상상력으로. 기이한. |
독창적인 아이디어를 제공합니다. 복잡한 문제를 해결합니다. |
의사소통이 잘 되지 않고, 일반 팀원들의 관리도 좋지 않습니다. |
| 관찰자/평가자: | 상황을 냉정하게 평가합니다. 지능적인. 감정에 인색합니다. 목적. |
모든 옵션을 고려합니다. 복수. 결과를 예상하려고 노력합니다. |
나머지 팀에게 영감을 주는 능력이 부족합니다. |
| 직원 / 수행자: | 보수적인. 징계. 믿을 수 있는. |
조직합니다. 아이디어와 계획을 현실로 가져옵니다. |
확고한. 새로운 기회에 대한 대응이 느립니다. |
| 보급품/정찰: | 외향적. 열성가. 궁금한. 간친회. |
새로운 기회를 탐색합니다. 연락처를 개발합니다. 양도인. |
초기 열정이 사라지면서 흥미를 잃습니다. |
| 집단주의자/평화조정자: | 커뮤니티 지향. 부드럽고 수용적이며 수용적입니다. |
듣는다. 불일치를 구축하고 해결합니다. 어려운 사람들과 함께 일합니다. |
심각한 상황에서는 길을 잃습니다. |
| i에 점을 찍는 남자 / 더 가까이: | 의식하는. 불안하다. |
오류와 단점을 찾습니다. 다른 사람들에게 마감일에 집중하고 지시합니다. |
쓸데없이 걱정하는 경향이 있다. 권한을 위임하는 것을 좋아하지 않습니다. |
Belbin의 이론에 따르면 위의 역할 유형의 모든 장점을 결합하고 동시에 단점이 없는 이상적인 관리자는 개인 특성의 불일치로 인해 존재하지 않습니다.
그러나 한 사람이 접근할 수 없는 일은 8가지 역할을 모두 구현하는 데 필요한 자질을 개인 특성으로 갖춘 팀에 의해 성공적으로 수행될 수 있습니다. 이는 그룹이 반드시 8명으로 구성되어야 한다는 의미는 아닙니다. 각 사람은 여러 역할을 결합할 수 있지만 일반적으로 그다지 많지 않으며 일반적으로 2-3개 이하의 역할을 수행합니다. 가장 중요한 것은 모든 기능이 수행된다는 것입니다. 완전한 역할 구조는 팀 전체의 효과적인 기능을 위한 기반을 만듭니다.
그룹이 효과적으로 작동하지 않는 경우 Belin의 8가지 역할에 대한 구성을 분석하는 것이 유용합니다. 팀에서 중요한 역할을 하는 직원이 누락되었을 가능성이 있습니다.
Belbin에 따른 그룹 내 역할 분류(자세히)
의장(조정자)
격려하고 지지하는 유형. 질투나 의심을 나타내지 않고 사람들을 신뢰하고 있는 그대로 받아들이는 경향이 있습니다. 회장 - 강력한 지배력과 그룹 목표에 대한 헌신. 의장의 팀 리더십 스타일은 팀에 대한 기여를 환영하고 팀의 목표에 따라 평가하는 것입니다.. 성숙하고, 자신감 있고, 자기 훈련이 잘 되어 있습니다. 조용하고 까다롭지 않습니다. 목표를 명확하게 설정하고 결정을 촉진하며 권한을 위임할 수 있습니다. 그룹 목표에 따라 팀 작업과 자원 사용을 구성합니다. 팀의 강점과 약점을 명확히 이해하고 있으며, 각 팀원의 잠재력을 극대화합니다. 회장님은 뛰어난 지능은 아닐지라도 국민을 잘 이끌어가는 분이십니다. 이상적인 회장은 훌륭한 관리자처럼 보입니다. 즉, 자원 사용 방법을 알고 사람들을 대하는 데 극도로 적응력이 있지만 동시에 상황에 대한 통제력과 독립적인 결정을 내리는 능력을 잃지 않는 사람입니다. 실습에 필요한 것이 무엇인지에 대한 자신의 평가. 의장은 팀 내 효과적인 역할 분배가 필요한 복잡하고 다면적인 문제에 직면한 균형 잡힌 팀의 훌륭한 리더입니다.
셰이퍼(구동, 쉐이퍼)
기업가 유형. 셰이퍼는 항상 행동에 대한 인센티브 역할을 하며, 팀이 활동하지 않거나 안주하는 경향이 있는 경우 셰이퍼가 있으면 이 상태에서 벗어날 수 있습니다. 그러한 리더는 역동적이고 도전적이며 압력을 가합니다. 셰이퍼 리더십 스타일 - 도전, 동기 부여, 성취. 이것은 사람들을 행동으로 몰아넣고 팀을 성공으로 이끄는 실패로 이끄는 회장보다 더 개인주의적인 유형의 리더입니다. 그의 용기와 에너지는 그가 어려움을 극복할 수 있게 해준다.
셰이퍼는 여러 면에서 집단주의자의 대척자입니다. 그들은지는 것을 싫어하고 도발, 짜증, 조바심을 느끼기 쉽습니다. 그들은 높은 자존감, 좌절 경향, 사교성 및 사람들에 대한 의심스러운 태도가 특징입니다. 이들은 외부 환경의 요구에 따라 행동하는 외향적인 사람들입니다. 리더로서 그들은 작업에서 어려운 외부 또는 내부 장애물에 직면한 이미 잘 확립된 팀에 좋습니다. 관리자로서 Shapers는 전진을 제약하는 "정치적 복잡성"으로 특징지어지는 상황에서 성공합니다.
사상가(식물)
내향적인 유형의 아이디어 생성자. 창의적이고 상상력이 풍부하며 비표준적인 문제를 해결할 수 있는 아이디어를 가진 사람입니다. 일반적으로 사상가는 구석에 앉아 다양한 옵션을 고려하면서 혼자 행동합니다. 그들은 높은 지적 수준과 매우 높은 수준의 창의성을 가지고 있습니다. 이들은 개별 지식인의 뛰어난 대표자이며 팀 구성원이 사교적이지 않은 것으로 인식하는 경우가 많습니다. 그들은 의사소통에 있어 직접성과 정직함이 특징입니다. Thinker의 스타일은 팀의 작업과 목표에 혁신적인 아이디어를 가져오는 것입니다. 그는 의구심을 품고 세부 사항이나 프로토콜을 무시하는 경향이 있습니다. 사고하는 사람이 팀에서 자신의 역할을 더 성공적으로 수행할수록 그들의 행동은 일반적인 관리 행동 패턴과 덜 유사합니다. 조직의 세계에서 사고하는 사람들은 잘 지내지 못하고, 그들의 관리 경력도 뛰어난 경우가 거의 없습니다. 그들은 일반적으로 매우 유능하고 숙련되어 있어 대부분의 경우 높은 관리직을 맡기보다는 기술 전문가가 됩니다. 사상가는 본질적으로 관리자보다 기업가일 가능성이 더 높기 때문에 신흥 신흥 기업에서 더 자주 발견됩니다.
감정인(모니터-평가자)
합리적이고 통찰력이 있으며 전략적 사고를 가지고 있습니다. 검사관은 모든 대안을 확인하고 모든 것을 평가합니다. 평가자는 문제를 분석하고 아이디어를 평가하는 데 객관적입니다. 열정적이지 않은 그는 팀이 충동적이고 절박한 결정을 내리지 않도록 보호합니다. 이 역할의 대표자는 중요한 결정을 내릴 때까지 팀에서 명확하게 나타나지 않습니다. 동시에 아이디어를 제안하는 팀원(생각하는 사람과 스카우트)은 자신의 아이디어의 이점과 결과를 평가할 수 있는 사람이 아닙니다. 이 역할의 대표자는 특히 반론을 제기하는 능력과 관련하여 높은 지적 수준, 높은 비판적 사고 비율로 구별됩니다. 평가자는 추론이 매우 느리며 항상 신중하게 생각하는 것을 선호합니다. 평가자에게는 영감이나 다른 사람에게 동기를 부여하는 능력이 부족할 수 있습니다. 그들은 다른 사람들에게 건조하고 다소 지루하며 때로는 지나치게 비판적인 사람들로 인식될 수 있습니다. 많은 사람들은 이 카테고리의 대표자가 관리자가 되는 방법에 놀랐습니다. 그러나 평가자는 종종 조직에서 높은 전략적 위치를 차지합니다.
집행자(구현자)
공연자의 주요 특성은 규율입니다. 다른 자연적 능력이나 지능은 이들의 경우 거의 항상 부차적입니다. 팀 수행자 스타일 - 업무 조직. 공연자들은 신뢰할 수 있고 보수적이며 효율적입니다. 그들은 내면의 안정성과 낮은 수준의 불안을 가지고 있습니다. 그들은 주로 팀을 위해 일하며 자신의 이익을 만족시키기 위해 일하지 않습니다. 그들은 아이디어를 실제적인 행동으로 구현할 수 있습니다.
수행자는 자신의 도덕 규범의 일부가 되는 자신에게 설정된 목표를 받아들이고 작업을 수행할 때 이를 고수합니다. 그들은 체계적으로 계획을 세우고 실행합니다. 매우 효과적인 조직자 및 관리자입니다. 유연성이 부족하고 검증되지 않은 아이디어를 싫어할 수도 있습니다.
크고 잘 구성된 조직에서 이러한 사람들은 일반적으로 매우 성공적인 경력을 쌓습니다. 수행자에게는 시간이 지남에 따라 성공과 인정이 찾아옵니다. 비록 내면의 이익에 부합하지 않거나 즐거움을 얻지 못하더라도 수행해야 할 작업을 체계적으로 수행한다는 사실 때문입니다.
스카우트(자원 조사관)
외향적인 유형의 아이디어 생성자. 열정적이고 사교적입니다. 이 사람은 새로운 아이디어를 제시하는 데 주력하는 또 다른 팀원입니다. 그러나 스카우트가 아이디어를 생성하는 방식과 그들이 제안하는 아이디어의 본질은 사상가와 다릅니다. 그들은 독창적인 아이디어를 스스로 제공하기보다는 다른 사람의 아이디어 단편을 "선택"하여 개발하는 경향이 있습니다. 스카우트는 특히 팀 외부의 자원을 탐색하는 데 능숙합니다. 스카우트 팀 구성 스타일 - 네트워크를 만들고 팀에 유용한 리소스를 수집합니다.. 평균 수준의 지적 수준과 창의성을 지닌 이들은 사교적이고 호기심이 많으며 사회 지향적입니다. 이러한 자질과 자원 활용 능력 덕분에 스카우트는 사상가보다 더 쉽게 팀에 통합됩니다. 팀 리더의 능숙한 지도로 Thinker와 Scout는 서로의 영역을 침해하지 않고 새로운 아이디어 제안에 기여하지 않고도 성공적으로 함께 공존할 수 있습니다.
집단주의자(팀원)
부드럽고 수용적이며 외교적입니다. 경청하는 방법을 알고 팀 구성원 간의 마찰을 방지합니다. 개인과 상황 모두에 민감합니다. 집단주의자는 팀에서 관계 지향적이고 지원적인 역할을 합니다. 팀에 의사소통이 어려운 사람이 있는 경우 집단주의자는 상황에 온화한 영향력을 행사하고 잠재적인 갈등을 방지함으로써 팀의 공식 리더가 작업을 완료하도록 지원할 수 있습니다. 집단주의자는 위기 상황에서 우유부단할 수 있습니다.
이 유형의 대표자는 종종 조직의 최고 경영진에서 발견됩니다. 그들은 젊은 관리자들에게 훌륭한 멘토가 됩니다.
더 가까이(완성-완성자)
부지런하고 성실합니다. 오류와 누락을 찾습니다. 주문 완료 기한을 제어합니다. 일반적으로 팀의 성공은 최종 결과로 판단됩니다. 동시에, 많은 사람들은 자신이 시작한 일을 병리학적으로 거의 끝낼 수 없으며, 시작한 일을 끝마치는 능력도 매우 드뭅니다. 클로저들은 이 은사를 온전히 소유한 사람들입니다. 그들은 세부 사항에 대한 관심과 계획을 염두에 두는 능력으로 구별되며, 누락된 부분이 없도록 하고 계획의 모든 세부 사항을 완료합니다. 그들은 기병 돌격보다 끊임없는 노력, 일관성, 일관성을 선호합니다. 그들은 의무를 이행하는 데 초점을 맞추고 있으며 눈에 띄고 큰 성공에는 관심이 적습니다. 자신이 수행하는 모든 일에서 탁월함을 달성하려는 경향과 달성하고자 하는 목표를 달성하는 데 있어 경직성은 그들의 필수 자질입니다. 그들의 약점은 유연성이 부족하다는 점이며, 그 결과 때때로 목표 달성에 너무 많은 노력을 쏟고 변화된 상황에서는 달성할 수 없는 것으로 판명됩니다.
테스트 R.M. Belbin "팀 역할". 그룹 내 역할 분류.
4.9166666666667
평점 4.92 (6 투표)이러한 테스트는 팀의 분위기가 어떤지, 그리고 이를 개선하기 위해 무엇을 해야 하는지 알아내는 데 도움이 됩니다. 테스트 결과가 부정적인 것으로 판명되면 휴일 분위기를 망치지 않도록 장식할 권리가 있지만 여가 시간에 답변을 분석하고 동료에게 현재 상황에서 벗어날 방법을 찾도록 초대하십시오.
“동료인가, 친구인가?”를 테스트해 보세요.
휴일 전에 질문이 포함된 설문지를 동료들에게 배포한 다음 얻은 결과를 계산하고 수집된 사람들 앞에서 팀의 관계에 대한 결론을 도출합니다. 테스트는 매우 짧기 때문에 파티 중에 축제 테이블에서 바로 할 수 있습니다.
1. 동료들이 당신의 전문적인 취미에 대해 알고 있습니까?
A. 아니요. 업무와 관련되지 않은 나에 대해 동료들이 알 필요는 없습니다.
B. 아마도, 비공식적인 대화에서 언급했을 수도 있으니까요.
B. 네, 물론입니다. 당사는 주기적으로 이러한 정보를 서로 공유합니다.
2. 기업 행사에서 당신은 얼마나 편안하고 자유롭게 행동할 수 있습니까?
A. 가능하면 욕설과 험담, 상사의 비난이 없도록 자제하려고 노력합니다.
B. 비공식적인 환경에서는 긴장을 풀고 적절하게 휴식을 취하는 것이 가능합니다.
B. 나는 근무시간에도 여유롭게 행동하며, 회사 행사에서는 더욱 그렇다.
3. 동료 중 한 명이 가족의 재정적 문제로 인해 상사에게 급여를 올려달라고 요청했습니다. 그가 옳은 일을 했나요?
A. 아니요, 급여 수준은 직원의 재정적 문제가 아니라 그가 수행하는 업무의 질에 따라 달라져야 합니다.
B. 물론 이해는 되지만 급여 인상 이유가 더 설득력이 있을 것 같습니다.
B. 물론 동료의 말이 맞고, 상사는 부하의 요구를 듣고 중간에 만나야 한다.
4. 아침에 출근하기 전에 몸이 좋지 않았습니다. 당신은 무엇을 할 것인가?
A. 건강이 좋지 않다고 해서 일을 거부할 이유가 되지는 않습니다. 특히 이유가 타당하더라도 상사가 결근을 환영하지 않기 때문입니다.
나. 출근 여부는 질병의 정도에 따라 다릅니다.
B. 물론, 하루나 이틀 정도 집에 있다가 다시 연락하겠습니다.
5. 당신의 동료는 전날 술을 너무 많이 마셔서 오늘 일이 잘 풀리지 않는 것이 분명합니다. 이에 대해 어떻게 생각하시나요?
A. 예전에는 어떤 상태로 출근할지 생각해야 했는데 이제는 아플 필요도 없고 일을 해야 한다.
B. 동료가 어떻게 느끼고 어떻게 일하는지 신경쓰지 않고, 나와는 아무 상관도 없습니다.
B. 이런 일은 누구에게나 일어날 수 있습니다. 동료에게 도움을 줄 수 있는 일이 있는지 물어봐야 합니다.
6. 동료들의 개인적인 삶에 대해 무엇을 알고 있습니까?
A. 매우 적음 - 결혼 여부 및 자녀 유무.
B. 자신에 대해 이야기하는 데 필요하다고 생각하는 것만.
B. 거의 모든 것. 팀은 아무것도 숨길 수 없는 하나의 대가족이기 때문입니다.
7. 동료에게 돈을 좀 빌려줄 수 있나요?
A. 우리 팀에서는 빌리거나 주는 것이 관례가 아니기 때문에 이런 부탁을 받을 가능성은 거의 없습니다.
B. 그것은 누가 요구하는지, 정확한 금액이 얼마인지에 따라 다릅니다.
B. 그런 금액이 있으면 나도 비슷한 상황에 처할 수 있기 때문에 동료를 확실히 도울 것입니다.
8. 직원 중 한 사람의 과실로 인해 전반적인 업무 성과가 저조했습니다. 이 사실을 상사에게 보고하는 것이 귀하의 의무라고 생각하십니까?
A. 물론 우리 경영진에서는 업무의 질을 엄격하게 모니터링하고 책임자를 처벌하고 있습니다.
B. 아니요, 이것이 표준이 아닌 규칙의 예외라면 우리 모두는 동료와 엄중하게 이야기하고 공동의 노력을 통해 상황을 바로잡도록 노력할 것입니다.
B. 아니요. 우리는 제보자가 아닌 동료이기 때문입니다.
결과대부분의 대답은 A입니다.
당신의 삶은 일과 그것과 관련되지 않은 모든 것으로 명확하게 구분됩니다. 동료와 함께 업무를 넘어서지 않는 독점적인 비즈니스 관계를 유지하는 것을 선호합니다. 이 때문에 당신은 종종 크래커, 등 뒤에 있는 인간 기계라고 불립니다.
이것에 아무런 문제가 없을 수도 있지만 동료와의 소통에 약간의 따뜻함과 참여가 전혀 해를 끼치 지 않을 것입니다. 결국, 지지적이고 친근한 분위기에서 일하는 것이 훨씬 더 즐겁습니다.
대부분의 답변은 B입니다.
인생에서 당신은 개인적인 일과 직업적인 일을 분리하려고 노력하며 그것을 잘 수행합니다. 당신은 야심 찬 계획을 방해할 수 있기 때문에 직장에서 친구를 사귀는 것을 피하는 경향이 있습니다.
또한 동료와의 공식적인 관계를 통해 많은 오해를 피할 수 있습니다. 어떤면에서 당신은 확실히 옳습니다. 그러나 그러한 행동은 영적 위안과 따뜻함의 출현에 기여하지 않습니다. 그러나 때로는 동료의 참여와 도덕적 지원이 매우 필요합니다.
대부분의 답변은 V입니다.
동료와의 관계라고 부르는 것이 더 정확할 것입니다
전문가보다 친절하다. 귀하의 팀은 모두가 다른 사람을 구하러 와서 필요한 조언을 제공하고 경청하고 지원한다는 사실로 유명합니다. 귀하의 모토는 "모두를 위한 하나, 하나를 위한 모두!"입니다.
테스트 "동료와의 관계"
우리는 대부분의 시간을 직장에서 보내기 때문에 동료와의 관계는 사람의 삶에서 중요한 순간입니다. 이런 점에서 근무일에는 우호적이고 따뜻한 분위기에 둘러싸여 있는 것이 바람직합니다. 그러면 일이 순조롭게 진행될 것이고, 기분은 항상 좋아질 것이며, 갈등과 오해에 대한 걱정으로 인해 건강이 악화되지 않을 것입니다.
동료들에게 질문이 담긴 설문지를 나눠주고, 성실하게 답변하도록 격려하세요. 모든 사람이 작업을 완료한 후 종이 조각을 모아 결과를 계산하고(각 긍정적인 답변에 대해 1점 부여) 목소리를 냅니다.
1. 동료를 비난할 때, 그 사람이 앞으로 비슷한 실수를 저지르지 않도록 함께 추리하고 싶었나요?
2. 귀하의 조직에서 개최되는 모든 행사에 “괜찮습니다”라는 응답을 받으시겠습니까?
3. 당신이 일하는 조직의 활동이 완전히 당신의 통제하에 있기를 원하십니까?
4. 동료들 앞에서 하는 연설이 너무 길다고 생각하시나요?
5. 분쟁에서 상대방이 자신의 입장을 옹호하기 위해 한마디도 삽입하는 것을 허용하지 않고 "압박"하는 습관을 발견 했습니까?
6. 당신은 다른 사람들과 논쟁을 벌이는 것을 좋아합니까?
7. 당신은 어떤 토론이라도 신속하게 열띤 논쟁으로 바꾸나요?
8. 동료들이 당신과 대화할 때 방어적인 태도로 말하는 경향이 있다는 것을 알고 계셨습니까?
9. 동료들이 자신의 업무 계획에 대해 당신과 논의하는 것을 피하는 것을 본 적이 있습니까?
10. 당신에게는 권력과 높은 지위라는 외적 속성이 매우 중요합니까?
11. 자신의 실수와 실수에 대해 책임을 질 수 있습니까?
12. 작품의 본질을 말할 때 '나'라는 대명사를 너무 자주 사용하는 편인가요?
13. 당신은 자신이 갖고 있는 특권이나 권력을 동료와 공유할 의향이 있습니까?
14. 동료들이 당신의 결단력과 직업적 자질을 존경합니까?
15. 당신은 동료들에게 따뜻한 배려와 인정을 기대하면서 관계에서 절제와 냉담함을 느끼십니까?
16. 당신은 당신의 동료들이 훨씬 덜 유능하고 당신이 가지고 있는 전문적인 자질을 갖고 있지 않다고 생각합니까?
결과6점 미만입니다.동료와의 관계가 항상 원활하지는 않습니다. 아마도 그 이유는 당신 자신이거나 오히려 당신 성격의 "거친"특성 때문일 것입니다. 감정과 말을 통제하려고 노력하면 동료와의 의사 소통이 당신과 동료 모두에게 덜 고통 스러울 것입니다.
7점 이상.아직도 동료들과 관계를 유지하고 있다면 정말 놀라운 일입니다. 스캔들에 빠지지 않기 위해 그들이 당신을 피하려고 할 수도 있습니다. 하루에 몇 시간을 함께 보내야하는 직원뿐만 아니라 기분, 약점 및 감정을 가진 평범한 사람들도 직원에게서 보는 법을 배우는 경우에만 관계의 긴장을 피할 수 있습니다.
작업
갈등과 이직이 없는 우호적인 "오래 지속되는" 팀을 만드세요. 회사의 스타일과 활동에 맞게 팀 내 성격 유형을 선택하세요.
해결책
Myers-Briggs 유형에 따른 성격 유형을 결정하는 테스트는 이러한 개념을 바탕으로 개발되었습니다. 이는 4가지 주요 기능을 식별하는 데 기반을 두고 있으며, 이들 기능의 조합으로 16가지 성격 유형이 결정됩니다. 질문은 각 쌍의 반대 특성 중 어느 것이 사람에게 더 가까운지를 결정하기 위해 고안되었습니다.
- 외향적 또는 내향적;
- 감각적 또는 직관적;
- 논리적(사고) 또는 윤리적(감정);
- 합리적(결정) 또는 비합리적(인식).
Myers-Briggs 유형 테스트를 볼 수 있지만 이 주소에는 귀하의 성향을 결정하는 데 도움이 되는 표가 있으며 자동 계산기를 사용하여 귀하의 사회학 유형을 계산합니다. 유형에 대한 자세한 설명을 확인할 수 있습니다. 유형 분류는 동일한 접근 방식 내에서 다릅니다(Weisband, Panchenko, Gulenko 및 Stratievskaya에 따라). 대부분의 경우 이러한 분류에 대해 이야기하고 있지만 다르게 해석됩니다.
- 논리적이고 직관적인 외향형 – “잭 런던”;
- 논리적 감각 외향적 - "Stirlitz";
- 윤리적 직관 외향적 - "햄릿";
- 윤리적 감각 외향적 - "휴고";
- 논리적이고 직관적인 내향형 - "로베스피에르";
- 논리적 감각 내성적 - "Maxim Gorky";
- 윤리적이고 직관적인 내향적인 사람 - "Dostoevsky";
- 윤리적 감각 내성적 - "Dreiser";
- 직관적이고 논리적인 외향형 - "돈키호테";
- 감각-논리적 외향성 - "Zhukov";
- 직관-윤리적 외향형 - "Huxley";
- 감각 윤리적 외향적 - "나폴레옹";
- 직관적이고 논리적인 내성적 - "Balzac";
- 감각-논리적 내향형 - "Gabin";
- 직관적이고 윤리적인 내향적인 사람 - "Yesenin";
- 감각 윤리적 내성적 - "Dumas".
다음과 같은 분류 옵션도 있습니다.
- 논리적이고 직관적인 외향형 - "기업가";
- 논리적 감각 외향적 - "관리자";
- 윤리적이고 직관적인 외향적인 사람 - "멘토";
- 윤리적 감각 외향적 - "열광자";
- 논리적이고 직관적인 내향형 - "분석가";
- 논리적 감각 내성적 - "검사관";
- 윤리적-직관적 내성형 – “인본주의자”;
- 윤리적 감각 내성적 - "보호자";
- 직관적이고 논리적인 외향형 - "탐색자";
- 감각-논리적 외향성 - "원수";
- 직관-윤리적 외향적 - "고문";
- 감각 윤리적 외향적 – “정치인”;
- 직관적이고 논리적인 내성적 - "비평가";
- 감각-논리적 내향형 - "마스터";
- 직관-윤리적 내성형 - "가사";
- 감각 윤리적 내성적 - "중재자".
선호도의 결과 조합을 기반으로 개인의 성격 유형, 강점과 약점은 물론 자신에게 유리한 유형과 관계에 문제가 있는 유형을 매우 정확하게 결정할 수 있습니다. 지적 프로그램은 매우 다르고 서로 모순되기 때문입니다. 웹사이트 Socionics.Your-Wave.com에는 귀하의 사회학 유형을 결정하기 위한 다양한 온라인 테스트가 있습니다.
주목할 만한 몇 가지 사항이 있습니다. 첫째, 나이가 들고 다양한 요인의 영향으로 사람의 유형이 바뀔 수 있습니다. 예를 들어 외향성에서 내향성으로 바뀔 수 있습니다. 둘째, 인터넷에서는 조화롭지 않은 유형 간의 갈등에 대한 완전히 지옥 같은 이야기를 읽을 수 있습니다. 여기서는 테스트 결과를 통해 의식과 잠재의식을 테스트하고 프로그래밍하는 "속물" 접근 방식을 의식적으로 포기하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 테스트는 자기 충족적 예언이 될 것입니다. 테스트가 성급하게 진행되는 동안 누군가와의 상호 작용이 충돌할 운명이라고 믿게 될 것입니다. 팀 구축을 위한 합리적인 도구적 기반을 제공하려는 시도는 훌륭합니다. 그러나 훨씬 더 중요한 것은 사고의 독립성과 유연성, 현실에 대한 비판적 이해입니다. 의사소통의 "화학"과 같은 흥미로운 사실을 기억하는 것이 합리적입니다. 어떤 사람이 여러 면에서 당신과 가깝지 않을 수도 있지만, 뭔가 그를 당신에게 매력적으로 만드는 것입니다. 이러한 공감의 '화학'은 사람들을 팀으로, 심지어 동료-친구로 만들고, 업무의 거친 부분을 완화하고, 문제를 신속하고 우호적으로 해결하는 데 도움이 되며, 사람들을 계속 참여하게 하는 무형의 동기인 '부가가치'가 됩니다. 일반적으로 “집에 가고 싶고, 회사에 가고 싶어요.”
어떤 성격 유형의 조합이 최적입니까? 같은 유형의 사람들로 팀을 구성하는 것은 효과적이지 않습니다. 핵심 질문은 “팀은 어떤 목적으로 만들어지는가?”이다. 안정적인 업무와 획기적인 아이디어 창출은 서로 다르지만, 상호 배타적인 것은 아니지만 우선순위의 문제입니다. 팀에서 어떤 성격 유형이 우세해야 하는지를 결정하는 것이 목표입니다. "과정"을 결정한 후에는 다양한 유형이 일반적으로 상호 작용하는 패턴을 연구해야 합니다. 어떤 지능형 프로그램이 성공적으로 상호 작용할 수 있고 어떤 프로그램이 상호 작용할 가능성이 없는지 명확해집니다.
그러나 테스트는 관찰과 분석을 기반으로 하는 프레임워크이자 프레임워크입니다. 사람은 복잡하다는 점을 고려하는 것이 합리적입니다. 그는 독특한 특성, 경험, 동의어 사전, 개인적인 매력 등에 의해 형성된 미묘하고 개별적인 성격 풍경입니다.
예를 들어, 온라인 테스트를 치를 수 있습니다. 또는 자동 계산이 가능하고 결제가 필요 없는 테스트 도구가 인터넷에 많이 있습니다. 앞으로 Zillion 블로그에서 귀하의 작업에 유용할 수 있는 다른 테스트에 대해 이야기하겠습니다.
이 테스트는 나이가 많은 어린이 그룹을 위해 설계되었습니다. 아이들에게 익숙하지 않은 단어를 해독하는 것이 좋습니다.
지침.우리 팀 내에서 어떤 관계를 맺고 있는지 생각해 보세요. 귀하가 생각하는 우리 팀의 품질에 더 가까운 십자 표시(“X”)(해당 숫자에 줄을 그음)를 표시하여 평가해 보세요. 따라서 그룹의 분위기는 다음과 같은 특징이 있습니다.
| 질문 | 등급 | 질문 |
| 비활성 그룹이 있습니다. | 1 2 3 4 5 | 활성 그룹이 있습니다. |
| 귀하의 그룹은 물질적 이익과 가치에 의해 지배됩니다. | 1 2 3 4 5 | 귀하의 그룹에는 영적인 관심과 가치가 우세합니다. |
| 귀하의 그룹 활동은 사회적 목표에 의해 좌우됩니다. | 1 2 3 4 5 | 귀하의 그룹 활동에서는 사회적으로 유익한 목표가 우세합니다. |
| 그룹은 각 그룹 구성원의 유사한 목표에 의해 지배됩니다. | 1 2 3 4 5 | 그룹은 공통의 목표에 의해 지배됩니다. |
| 그룹에서는 스스로 일하는 사람들을 존경합니다. | 1 2 3 4 5 | 집단주의자는 그룹 내에서 존경을 받습니다. |
| 그룹은 일시적인 수준의 의사소통을 가지고 있습니다. | 1 2 3 4 5 | 그룹은 지속적인 의사소통 수준을 유지합니다. |
| 그룹은 그 자체 내에서 의사소통을 추구합니다. | 1 2 3 4 5 | 그룹은 다른 사람들과 의사소통을 추구합니다. |
| 이 그룹은 관심사가 자주 바뀌는 것이 특징입니다. | 1 2 3 4 5 | 그룹은 안정적인 이익으로 구별됩니다. |
| 그룹은 자신의 이익을 실현하기 위해 노력하지 않습니다. | 1 2 3 4 5 | 그룹은 실제로 자신의 이익을 추구합니다. |
| 활동은 그룹을 연관 업무로 이끈다. | 1 2 3 4 5 | 활동은 그룹을 사회적으로 유용한 원인으로 이끈다. |
| 이 그룹은 특권층과 소외층으로 눈에 띄게 구분됩니다. | 1 2 3 4 5 | 이 그룹은 동등한 조건으로 소통하고 논란이 되는 문제를 공정하게 해결하려는 욕구가 지배적입니다. |
결과 계산 공식.
K = S / A * n; K는 이 매개변수의 상태 계수입니다.
S - 모든 방향에서 받은 이 매개변수의 포인트 합계입니다.
A는 각 매개변수의 표시 개수에 해당하는 상수로 55와 같습니다.
n – 과목 수.
그룹 지도.
1-0.8 – 고농도 구역: “불타는 토치”.
0.78-0.62 – 평균값: "깜박이는 신호".
0.60-0.42 – 결핍 구역: "연질 점토".
0.40-0.20 – 부정적인 개발 영역.
그룹의 '라이프 스타일'에 대한 평가 척도
이 테스트를 통해 특정 팀에서 구성원이 얼마나 편안한지 확인할 수 있습니다. 진단은 청소년기부터 시행하는 것이 좋습니다. 그룹 내 편안함 개발의 역학을 확인하려면 교대당(2-3) 이 기술을 여러 번 사용하는 것이 좋습니다.
지침.제안된 설문 조사 계획에서 먼저 왼쪽에 있는 진술을 읽은 다음 오른쪽에 있는 진술을 읽은 다음 시트 중간 부분에 "X" 표시를 사용하여 귀하의 의견으로는 진실에 해당하는 평가를 읽습니다. 또한 평가는 다음을 의미한다는 점을 명심해야 합니다.
3 - 이 속성은 항상 팀에서 나타납니다.
2 – 이 속성은 대부분의 경우에 나타납니다.
1 – 이 속성은 종종 그 자체로 나타납니다.
0 – 왼쪽 속성이나 오른쪽 속성 모두 충분히 표현적으로 표현되지 않았습니다.
1 – 이 속성은 상당히 눈에 띄게 나타납니다.
2 – 이 속성은 대부분의 경우에 나타납니다.
3 - 이 속성은 항상 나타납니다.
| 재산 | + 3 | + 2 | + 1 | -1 | -2 | -3 | 재산 | |
| 밝고 쾌활한 분위기가 우세합니다. | 우울한 기분과 비관적인 태도가 만연함 | |||||||
| 관계의 선의, 상호 동정 | 관계의 갈등, 반감의 공격성 | |||||||
| 팀원들은 함께 있는 것을 좋아하고, 팀에 더 자주 있고 싶어하며, 여가 시간에 공동 활동에 참여하고 싶어합니다. | 팀원들은 긴밀한 의사소통에 무관심하고 공동 활동에 대해 부정적인 태도를 나타냅니다. | |||||||
| 동료들의 성공이나 실패는 팀원 전체의 공감, 진지한 참여 또는 공감을 불러일으킵니다. | 성공이나 실패는 다른 사람들을 무관심하게 만들고 때로는 부러움과 자만심을 불러일으킵니다. | |||||||
| 팀원들은 서로의 의견을 존중한다. | 팀에서는 모두가 자신의 의견을 가장 중요하게 생각하며 동료의 의견을 용납하지 않습니다. | |||||||
| 팀이 어려운 순간에는 하나가 모두를 위한 것이고 모두가 하나를 위한 팀의 정서적 단결이 일어납니다. | 어려운 상황에서는 팀이 "느슨해지며"혼란, 다툼, 상호 비난 등이 발생합니다. | |||||||
| 팀원은 관리자가 지적하면 팀에 대한 자부심을 나타냅니다. | 여기서는 팀 전체의 칭찬과 격려가 무관심하게 처리됩니다. | |||||||
| 팀은 활발하고 에너지가 넘칩니다. | 팀은 활동적이지 않고 수동적입니다. | |||||||
| 공동 활동은 모두를 사로잡으며, 적극적으로 일하고 싶은 열망이 큽니다. | 팀이 함께 무언가를 하도록 동기를 부여하는 것은 불가능합니다. 모두가 자신의 이익과 일에만 생각합니다. | |||||||
| 팀은 모든 구성원을 공정하게 대합니다. | 노동력은 "특권"과 "소외"로 눈에 띄게 구분됩니다. |
결과를 처리합니다."X" 표시가 지워진 총 포인트 수가 계산됩니다. 최대 포인트 수는 + 30(팀의 이상적인 "라이프스타일", 구성원 간의 편안함 증가), 최소 포인트 수 - 30(팀의 최적이 아닌 "라이프스타일", 구성원 간의 편안함 감소)입니다.
방법론 "사회측정학"
"사회 측정법"은 "사회적 차원"으로 번역됩니다. 이 진단을 통해 상담사는 분리에서 발생하는 대인 그룹 내 의사소통 과정을 인식할 수 있습니다. 얻은 데이터를 통해 교사가 그룹 형성 정도를 결정하고 어린이와의 그룹 내 작업을 적시에 조정할 수 있다는 것은 비밀이 아닙니다.
이 진단을 수행하는 데는 여러 가지 옵션이 있습니다. 그러나 제안된 모든 방법은 DOL에서 휴가를 보내는 어린이의 연령에 맞게 조정되었습니다.
옵션 1. 이 기술은 미국 심리학자 J. 모레노(J. Moreno)가 제안했으며 비공식적인 유형의 대인 관계(좋아하는 것과 싫어하는 것, 매력과 선호도)를 평가하기 위한 것입니다.
지침.사람들에게는 전단지가 제공됩니다. 아이들은 각 시트에 서명합니다. 다음으로, 각자가 다양한 활동에서 소통하고 협력하고 싶은 그룹 동료를 나열하는 것이 제안됩니다. 예를 들어:
1. 생일에 초대하고 싶은 팀원은 누구인가요?
2. 팀원 중 누구와 함께 세계일주를 떠나고 싶나요?
원칙적으로 아이들은 분대에서 3명 이하의 동지를 선택하도록 요청받습니다. 그들의 성은 명목상의 경우에 기록됩니다.
결과를 처리합니다.결과는 상담사가 직접 편집한 행렬(표) 형태로 제시됩니다. 각 질문에 대해 별도의 매트릭스가 컴파일됩니다.
표 16. 완성된 매트릭스의 예
| 누가 선택받았는가 누가 선택받았는가 | 이바노프 | 페트로프 | 세르게예프 | 알렉세예프 | 니콜라예프 | 슬라비나 | 세메노프 | 해 |
| 이바노프 | 엑스 | |||||||
| 페트로프 | 엑스 | |||||||
| 세르게예프 | 엑스 | |||||||
| 알렉세예프 | 엑스 | |||||||
| 니콜라예프 | 엑스 | |||||||
| 슬라비나 | 엑스 | |||||||
| 세메노프 | 엑스 | |||||||
| 부사장 | - | |||||||
| BB | - |
매트릭스의 첫 번째 열에는 선택한 사람의 이름이 포함됩니다. 매트릭스의 첫 번째 행에는 선택된 항목의 이름이 포함됩니다. 두 경우 모두 이름은 동일한 순서로 표시됩니다.
해당 피험자가 먼저 선택한 분대원의 열에는 숫자 "1"이 배치되고, 두 번째로 선택된 분대원의 숫자 "2", 세 번째로 "3"이 배치됩니다.
결과 행과 열에서 다음을 수행합니다.
해– 특정인이 선택한 항목의 수
부사장– 특정인이 받은 선거의 합계;
BB– 상호 선거의 수.
각 개인(VP)이 받은 선택의 합은 대인 관계 시스템에서 그의 위치를 나타내는 척도입니다.
가장 많은 선거를 받은 사람은 '스타'로 분류된다.
평균 선택 횟수를 받은 경우 "선호"로 지정됩니다.
평균 선거횟수보다 적을 경우 '방치'로 분류된다.
선택지가 하나도 나오지 않으면 '격리'로 가세요.
팀 내 자신의 위치에 대한 어린이의 만족도는 계수에 의해 결정됩니다.
그래서 만약 BB=0이고, 한 사람이 선택한 수는 3이고, 에게=0/3=0이라면 대인관계에 문제가 있을 수 있다고 가정해야 합니다.
관계 웰빙 수준 (UBV)는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.
짧은: “별” + “선호”< «пренебрегаемые» + «изолированные».
평균: "별" + "선호" = "방치" + "고립".
높은: "스타" + "선호" > "소외" + "고립", 이는 팀 내에서 상당히 안정적이고 균일하며 우호적인 관계가 특징입니다. 그러나 동시에, 고립되고 소외된 사람들의 존재에 매우 주의를 기울여야 하며, 먼저 기존 문제의 원인을 이해한 후 팀 내 대인 관계에 필요한 조정을 하도록 노력해야 합니다.
세 가지 컴파일된 행렬의 결과는 공동으로 평가됩니다. 이렇게 하려면 얻은 값을 합산해야 합니다. 부사장, BB, 해– 세 가지 행렬 모두에 대해.
결과 해석의 예.예를 들어, 우리는 Ivanov, Petrov, Sergeev, Alekseev, Nikolaeva, Slavina, Semenova(13-14세)를 포함하는 7명으로 구성된 팀에 대한 사회측정학적 연구를 수행할 것입니다. 다음 질문에 대한 답을 생각해 보십시오. “누구와 함께 달에 갈 건가요?”
선거 옵션은 이번 호에 대해 정리된 매트릭스에 나와 있습니다(표 16).
Ivanov는 최대 선거 수(4)를 받았습니다. 선거 갯수로 보면 단연 '스타'다. 분명히 그는 팀의 리더입니다.
Semenova는 선거 횟수가 가장 적습니다(2). 이 링크에 대한 평균 선거 수(3). 따라서 Semenova는 무시된 것으로 분류될 수 있습니다. 따라서 상담사는 Semenova에게 매우 세심한주의를 기울여야합니다. 아마도 그녀는 남자와의 대인 관계에 문제가있을 수 있습니다. 게다가 그녀에게는 상호 선택의 여지가 없습니다.
아마도 Ivanov 계열의 "스타"에도 개인적인 성격의 문제가 있을 수 있습니다. 그는 Nikolaeva를 선택합니다. 하지만 그녀는 그렇지 않습니다.
일반적으로 언뜻 보기에 해당 단위 내 관계의 안녕 수준은 상당히 높은 것으로 평가될 수 있습니다.
"별" – 1;
"선호" – 5;
"무시됨" – 아니요;
"고립" – 아니요.
따라서: 1+5>1
하지만 놀라운 점은 그룹 내 남자들 사이의 만족도가 매우 낮다는 것입니다. 3인의 경우는 "0"이고 나머지는 0.5 미만입니다. 이는 아마도 아이들이 자신이 원하는 사람들과 의사소통하지 않는다는 것을 의미합니다. Nikolaeva와 Sergeev는 대인 관계에 문제가 없을 수도 있습니다. 그들의 우선순위 선택이 일치했습니다.
지침.보시다시피 분석 및 반영을 위한 데이터가 충분합니다. 이 기술을 더욱 효과적으로 만들려면 그룹 게임, 창의적 활동 및 자유 시간 동안 어린이를 자세히 살펴보십시오. 귀하의 관찰은 현재 그림을 보완하고 어떤 어린이에게 귀하의 도움이 필요한지, 무엇을 필요로 하는지 알려줄 것입니다.
아이들이 진행중인 연구에 대해 추측하는 것을 방지하려면 예를 들어 달로 날아갈 팀을 구성하는 등 게임 형태로 사회 측정을 수행하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 그들은 당신에게서 결과를 기대하게 될 것이며, 이는 많은 사람들에게 불안의 원인, 심리적 트라우마의 원인이 될 수 있습니다.
팀 내에서 대인 관계를 연구하고 아동의 개별 자질을 평가하기 위한 테스트, 설문 조사 및 기타 방법의 결과는 팀에서 토론을 위해 언급되어서는 안 되며 상담사는 교육 활동을 조정하는 목적으로만 사용됩니다.
