전자 대기열. Sberbank의 Queues.Net 프로그램 구현에서 기술의 중요성

Sberbank 부회장 Alexander Torbakhov는 Queues.Net 프로그램 구현에서 정보 기술의 역할에 대해 말했습니다.

Sberbank를 위한 Queues.Net 프로그램의 전략적 중요성은 무엇입니까?

지점 내 줄 문제는 2010년 러시아 Sberbank 총재 German Gref에 의해 제기되었습니다. 일련의 설문 조사에 따르면 15분 이상 줄을 서서 기다리면 대부분의 고객이 짜증과 불만을 느끼는 것으로 나타났습니다. 그런 다음 Sberbank는 고객의 대기 시간을 줄여 고객의 85%가 줄을 서서 보내는 시간이 15분 미만이 되도록 야심찬 목표를 세웠습니다.

이후 기준은 더욱 높아졌고 요구 사항도 더욱 엄격해졌습니다. 오늘날 고객의 90%가 대기열에서 10분 미만을 소비합니다.

이 프로그램에는 다음과 같은 상호 연관된 활동이 포함됩니다.

  • 은행 서비스 사무소(전국 5,000개 이상의 지점)에 대기열 관리 시스템을 갖추었습니다.
  • VSP 직원을 위한 방법 및 작업 표준 개발 및 복제 대기열에 맞서기 위해;
  • 전자 대기열을 모니터링하기 위한 중앙 집중식 시스템 구축.

일반적인 프로그램 구현과 특히 대기열 관리 시스템 생성 프로젝트에서 정보 기술은 어떤 역할을 수행했으며 현재 수행하고 있습니까?

IT 프로젝트로 구성된 프로그램 절반의 구현에서 정보 기술의 역할을 과대평가하기는 어렵습니다. IT 블록은 요구 사항 개발 및 경쟁 이벤트 수행부터 복제, 시운전 및 지원 구성에 이르기까지 프로젝트 구현의 거의 모든 단계에 직접 참여했습니다.

Sberbank에 대기열 관리 시스템을 설치하고 현지, 지역 은행의 공급업체와 협력하고 모든 소프트웨어 릴리스의 개발 및 구현을 담당한 것은 IT 블록이었습니다. IT 부서가 없었다면 이 프로젝트를 실행하지 못했을 것입니다. 결국 대기열 관리 시스템이 출시된 시점에도 IT 직원은 공급업체와 함께 작업 시스템을 VSP 책임자에게 넘기기 위해 각 내부 구조 단위에 있어야 했습니다.

이 프로젝트에서 IT 팀의 작업을 전반적으로 어떻게 평가하시나요?

전반적으로 좋습니다. IT 팀은 프로젝트가 진행됨에 따라 자체 기술을 개발했습니다. 첫 단계에서는 프로젝트에 필요한 속도로 장비를 설치할 시간이 없었고 고품질 소프트웨어를 만드는 방법도 몰랐지만 빨리 배웠습니다. 해결된 마지막 문제는 설치된 대기열 관리 시스템의 가용성입니다. 현재 이 수치는 처음에는 40%에 도달하지 못했지만 97%를 초과했습니다.

  • 전국의 사건에 대한 정보를 수집하고 분석하는 프로세스를 대상 고객 수준으로 중앙 집중화합니다.
  • 영토 은행 및 계약자 팀의 중앙 집중식 관리.

우리는 Sberbank 측과 계약업체 측 모두에서 문제의 객관적인 근본 원인을 식별할 수 있었고, 결과적으로 합리적인 예산 체계 내에서 가용성 수준을 97%로 높일 수 있었습니다. 일부 안건은 이사회 구성원의 직접 참여로 해결되었습니다.

예를 들어, Sberbank 부회장 Viktor Orlovsky의 지휘 하에 계약자와의 계약 조정 및 서명은 3일 만에 이루어졌습니다(Sberbank 표준에 따르면 56일 대신). 또 다른 예: Alexander Torbakhov 부회장과 Igor Artamonov는 지역 은행 회장과의 화상 회의에서 이 프로젝트의 작업에 대해 직접적인 지침을 제공했습니다.

프로그램이 시작되었을 때 소매 사업 블록 프로젝트 사무소의 프로젝트 디렉터인 Vasily Mishchenko가 사업 부문에서 프로젝트를 이끌었습니다. 그의 끈기 덕분에 이 작업은 제 시간에 완료되었습니다. 주요 아이디어는 고객 흐름을 분산하고 관리하는 것이었습니다. 별도의 큰 대화의 주제는 작업의 복잡성과 기간에 따라 이러한 흐름이 어떻게 분산되었는지입니다(짧은 작업은 한 대기열에 배치되고 긴 작업은 다른 대기열에 배치됨).

이는 다음과 같이 설명할 수 있습니다. 밝혀진 바와 같이, 대기열에 있는 한 명의 (이전) 사람을 30분 동안 기다리는 사람은 30분 안에 10명의 사람이 그 앞에 지나가는 경우보다 이 상황에 대해 심리적으로 더 어려운 태도를 보입니다. . 우리의 임무는 또한 사회적 긴장에 대처하고 대기열에서 "싸움"의 횟수를 줄이는 것이었습니다.

프로젝트의 일환으로 지원 시스템 센터가 처음부터 구축되었으며, 이 작업은 IT 지원 부서의 기술 지원 부서 책임자인 Marat Kharetdinov가 더 잘 설명할 수 있습니다.

이 기회를 빌어 DKO SBT의 수석 프로젝트 매니저인 Pavel Zykov에게 특별한 감사의 말씀을 전하고 싶습니다. 최근 우연히 목격한 기차에서의 대화는 우리 팀이 수행한 작업이 유용하다는 최고의 확인이라고 생각합니다.

DKO Sberbank Technologies 소매 블록 부서의 수석 프로젝트 관리자인 Pavel Zykov.

프로젝트의 주요 단계는 무엇입니까?

2011년 8월 은행 이사회에서 1단계 사업 개시식이 열렸고, 2012년 4월 30일 1단계 종료식이 거행되었다. 단 8개월 만에 4100 VSP Bank OMS를 장착하고 대기열별 모니터링 시스템(MS LMS)을 처음부터 개발했습니다.

우리는 일련의 "그러나"에 직면해 있습니다. 예를 들어 네 가지만 언급하겠습니다.

  • 은행에서 요구하는 대기열 소프트웨어가 부족합니다. 기존에 출시된 제품은 기능성이나 안정성 측면에서 만족스럽지 못했습니다. 또한 작업 초기 단계의 모든 LMS 계약자는 우리 요구 사항에 따라 소프트웨어를 작성할 충분한 경험이 없었습니다.
  • 다른 제조업체에서 주문한 OMS 구성 요소가 항상 함께 작동하는 것을 "원하는" 것은 아닙니다. 그러나 대안이 없었습니다. 이렇게 짧은 시간에 필요한 수의 OMS 구성 요소를 생산할 준비가 되어 있는 제조업체는 시장에 단 하나도 없습니다.
  • 초기 단계에는 국내에 자격을 갖춘 설치자가 충분하지 않았습니다. 이미지에서 LMS 소프트웨어를 설치하고 이를 도메인에 입력하고 구성 요소를 구성할 수 있는 사람도 없었습니다. 지금은 많이 있습니다.
  • IT 블록에 대한 엄격한 리소스 제한. 전체 프로젝트에서 사람들은 두 개의 PSE 양만큼 모스크바 은행(UTP)에만 할당되었습니다. 지난해 4월 30일 이후에는 설치된 사격 통제 시스템에 대한 지원을 조직하는 데 모든 노력을 기울였습니다. 우리도 이 작업에 대처했습니다. 현재 공실률은 97%입니다.

프로젝트의 두 번째 단계는 올 여름에 종료됩니다. 매우 조용합니다. 왜냐하면... 우리는 이미 첫 번째 문제의 주요 문제를 해결했습니다. 두 번째 단계의 주요 업무는 모든 LMS를 LMS SM에 연결하고 온라인으로 제공하는 것입니다. 대기열 상태 모니터링 VSP에서는 보증 후 지원 조직입니다.

프로젝트에 대한 인상은 어떻습니까?

나는 완료된 프로젝트를 자랑스럽게 생각합니다. 개인적으로 필요한 경우 작업이 어떻게 필요하고 가능한지에 대한 귀중한 경험을 얻을 수 있었습니다. 이 프로젝트가 끝나면 모든 작업이 약간 지루하고 이해하기 쉬워 보입니다.

제어 시스템 공급 및 설치를 위해 3개의 계약업체를 선택한 이유는 무엇입니까?

마감 기한이 촉박하고 거래량이 많았습니다. 결과적으로 우리는 이번 결정에 매우 만족하고 있습니다. 덕분에 우리는 계약자의 부하를 규제할 수 있었습니다. 당시 과부하가 걸린 계약자로부터 덜 바쁜 계약자에게 작업을 이전할 수 있었습니다. 한 계약자에게만 의존할 수는 없습니다. 이는 전체 시스템에 큰 위험이 됩니다.

현재 은행의 계약자는 우리나라에서 가장 경험이 풍부하며 프로젝트 구현과 함께 성장하고 프로세스를 구축했다고 말할 수 있습니다.

Sberbank Technologies의 몇 명이 프로젝트에 참여했습니까?

현재 개발팀은 10명, 지원팀 4명으로 구성되어 있습니다.

그 외에 누가 프로젝트에 도움을 주었나요?

금융통제부, 마케팅, 은행 입찰위원회에서 많은 노력을 기울였습니다. 재무 관리 부서 부국장 Natalya Nikonova의 도움과 지원에 특별히 감사드립니다.

IT 지원 부서의 기술 지원 부서 책임자인 Marat Kharetdinov.

이 프로젝트가 기억에 남는 것에 대해 이야기한다면 우선 전례 없는 성격 때문에 흥미로울 것입니다. 분산형 시스템은 아직 Sberbank에서 그렇게 짧은 시간에 그러한 자원을 사용하여 그러한 규모로 구현되지 않았습니다. . 결과는 인상적입니다. 가용성은 40%에서 거의 100%에 이릅니다!

셀프 서비스 장치의 도입으로 일부 비유를 그릴 수 있지만 이러한 작업에 참여한 사람들의 수는 절대적으로 비교할 수 없습니다. 유지 관리에 훨씬 적은 리소스가 할당되었지만 대기열 관리 시스템의 아키텍처 지원 객체 자체는 셀프 서비스 장치(전자 대기열 요소(스크린, 디스플레이, 서버, 키오스크 및 콘솔)는 해당 지역 전체에 위치함)보다 더 복잡합니다. VSP이며 소형 모놀리식 장치를 나타내지 않습니다.)

리트머스 테스트와 마찬가지로 이 프로젝트를 통해 은행 활동의 다양한 영역(인사 동기 부여, 자원 할당, VSP 수준의 사고 관리 프로세스, 공급업체와의 상호 작용 등)에서 약점을 식별할 수 있었습니다. .

대기열 관리 시스템을 유지 관리하는 프로세스의 구성은 전국적으로 적절한 VSP 서비스를 구축하기 위한 좋은 시범이 되었습니다. 또한 이 프로젝트는 작지만 잘 조직된 분산된 프로젝트 팀이라도 대규모의 복잡한 문제를 해결할 수 있음을 보여주었습니다.

이제 우리(Retail Block, Sberbank Technologies, IT Central Asia 및 IT TB)는 신뢰를 얻었고 "전투 조건에서" 서로 테스트했으며 덜 복잡하지 않은 새로운 프로젝트에 대처할 것이라는 확신을 갖게 되었습니다.

이 기회를 빌어 모든 프로젝트 참여자들의 노력과 우리의 공통 문제 해결에 투자한 영혼에 대해 감사의 말씀을 전하고 싶습니다! 이 프로젝트의 결과를 눈으로 확인할 수 있다는 것은 우리 팀 전체에게 매우 중요합니다! Sberbank 지점의 환경을 개선하여 고객의 삶을 변화시키고 있다는 사실은 매우 고무적입니다!

쿠폰의 도움으로 Sberbank는 사무실의 대기열을 더 잘 관리하는 방법을 배웠습니다.

사진: 알렉산더 류민/TASS

미래에는 아마도 개인과 은행 간의 상호 작용이 원격 액세스를 통해서만 이루어질 것입니다. 그리고 고객은 추가 서비스로서 실제 커뮤니케이션의 고급스러움을 위해 추가 비용을 지불할 가능성이 높다고 금융 업계 대표들은 예측합니다. 그 동안 점점 더 많은 거래가 원격 서비스 채널로 이전되고 있지만 은행으로의 고객 흐름은 마르지 않습니다. Banki.ru는 은행 전자 대기열이 관리되는 방법과 최대 신용 기관의 고객이 기다리는 데 소요되는 시간을 연구했습니다.

당신은 여기 서 있지 않았습니다

은행은 대기열이 불가피한 조직 중 하나입니다. 고객 흐름을 효과적으로 관리하기 위해 신용 기관은 전자 대기열을 사용합니다. 실제로 은행에 가지 않고도 그러한 대기열에 “서” 있을 수 있게 해주는 기술이 이미 있습니다.

Neuroniq의 개발 부서 책임자인 Marina Moskaleva는 대기열 관리 시스템이 시장 요구 사항과 고객 요청에 따라 지속적으로 개선되고 개선되고 있다고 말합니다. “이제 부서에 직접 가지 않고도 '안내판 원격 보기' 기능을 사용해 줄을 설 수 있습니다. 대기열 번호와 함께 인쇄된 쿠폰에는 스마트폰을 사용하여 대기열 상태를 추적할 수 있는 생성된 QR 코드가 포함되어 있습니다. 모바일 애플리케이션으로 이 QR 코드를 읽고 이를 인식하는 클라이언트는 링크를 수신하고 이를 클릭하면 수신된 클라이언트 번호에 대한 데이터가 포함된 페이지가 표시됩니다. 이 데이터는 학과 안내판에 표시되는 데이터와 유사합니다. 따라서 클라이언트가 디스플레이 영역에 직접 존재하는 것이 불필요해집니다. 고객이 최대 부하 시간에 은행 지점을 방문하여 많은 사람들이 기다리는 것을 본 경우 터미널에서 서비스를 선택할 때 당일 사전 등록 옵션을 활용할 수 있습니다. 예를 들어 방문 시간을 한두 시간 단위로 표시하세요. 이 경우 지정된 시간보다 일찍 자신의 번호로 전화가 오지 않을 것이라고 확신할 수 있습니다.”라고 Moskaleva는 설명합니다.

이제 정보 게시판 기능의 원격 보기 등을 사용하여 실제로 부서에 있지 않고도 줄을 설 수 있습니다. 대기열 번호와 함께 인쇄된 쿠폰에는 스마트폰을 사용하여 대기열 상태를 추적할 수 있는 생성된 QR 코드가 포함되어 있습니다.

또한 은행들은 고객 식별을 위해 생체인식 기술을 적극적으로 도입하고 있다. “서비스 우선 순위를 확인하기 위해 대기열 터미널에 등록할 때 VIP 고객을 식별하는 데 생체 인식 기술이 사용됩니다. 이를 위해 단말기에는 얼굴인식 카메라나 지문인식 스캐너 등이 추가로 탑재된다. 또한 대기열 관리 시스템을 ACS와 통합하는 경우에도 유사한 기술이 사용됩니다( 접근 통제 및 관리 시스템. - 대략. Banki.ru) 특수보관시설 출입시 고객 본인임을 확인하기 위해 이 경우 얼굴 이미지나 지문으로 개인을 식별할 수 있을 뿐만 아니라 음성 식별이나 홍채 스캔도 사용할 수 있습니다.”라고 Marina Moskaleva는 말합니다.

Sberbank의 대기열은 더 이상 동일하지 않습니다

원격 서비스 채널의 거래 건수가 증가함에도 불구하고 거래를 수행하기 위해 은행 사무실을 방문하는 고객 수는 줄어들지 않고 있다고 Banki.ru가 보고했습니다. 스베르방크.

“Sberbank는 지점의 대기열을 줄이는 문제를 체계적으로 해결하고 있습니다. 고객의 90%는 거래를 위해 줄을 서서 10분 이상 기다리지 않습니다. 줄을 서서 기다리는 평균 시간은 4.5분으로 줄었습니다. 이는 해당 국가의 비현금 거래 침투 수준과 은행 고객의 연령 구조를 고려할 때 좋은 지표입니다. 평균적으로 직원 한 명이 하루에 100명 이상의 개별 고객에게 서비스를 제공합니다.”라고 Sberbank는 말했습니다.

언론 서비스에서 VTB 24은행 지점에서 고객을 기다리는 시간은 운영 구조, 서비스 기간, 직원당 고객 수 등 여러 중요한 요소의 영향을 받습니다.

“최근 몇 년 동안 성공적으로 해결해 온 은행의 과제 중 하나는 빠른 서비스 운영을 지점에서 원격 채널로 이전하는 것입니다. 따라서 최전선은 보다 복잡한 표적 작전에 집중할 수 있었습니다. 예를 들어 주택담보대출을 받는 경우입니다. 동시에 VTB 24는 사무실에서 평균 클라이언트 대기 시간을 지속적으로 줄여 현재 약 4분 정도입니다. 현재 VTB 24 직원 한 명이 하루에 약 20명의 고객에게 서비스를 제공하고 있습니다. 이 수치는 지난 1년 반 동안 20% 감소했으며, 사무실로 유입되는 전체 클라이언트 흐름도 40% 감소했습니다. 평균 대기시간은 4분37초에서 4분13초로 줄었다”고 밝혔다.

안에 RNKB지난 1년 동안 줄을 서서 기다리는 시간이 2016년 6월 24분에서 2017년 6월 13분으로 절반으로 줄었다고 합니다.

“운영 사무실에 전자 대기열 관리 시스템을 도입하고, 은행 내 프로세스를 최적화하고, 고객을 원격 서비스 채널(인터넷 뱅킹, 모바일 애플리케이션, 셀프 서비스 단말기)로 이전함으로써 대기 시간을 줄일 수 있었습니다. 따라서 2017년 5월 RNKB 지점 현금 데스크에서 결제한 횟수가 약 74만 건이었다면 같은 달에 원격 서비스 채널을 사용하여 RNKB 고객은 170만 건을 결제했습니다. 평균적으로 RNKB의 판매 및 서비스 부문 전문가는 하루 최대 13명의 고객에게 서비스를 제공합니다.”라고 은행 언론 서비스는 말했습니다.

전자 대기열을 능가하는 방법

전자 대기열에서는 "라이프 해킹"이라는 단어를 거의 모르는 사람들의 표준 라이프 해킹이 작동하지 않습니다. 예를 들어 "이 여자에게서 돈을 빌리고있었습니다"또는 "그냥 물어봐야합니다"는 오랫동안 적극적으로 사용되었습니다. 전통적인 대기열에서.

그러나 Banki.ru 독자들은 전자 대기열이 "분산"되어 서비스가 더 빨리 이루어질 수 있다고 확신합니다. Banki.ru 독자 Ekaterina S.는 "대기열 속도를 높이려면 필요한 서비스를 선택하고 더 많은 쿠폰을 수집해야 합니다. 그러면 시스템에 우선 순위로 표시되고 더 빨리 제공될 것입니다"라고 말했습니다. 경험.

대기열 속도를 높이려면 필요한 서비스를 선택하고 더 많은 쿠폰을 수집해야 합니다. 그러면 해당 서비스가 시스템에 우선 순위로 표시되어 더 빨리 제공됩니다.

Marina Moskaleva에 따르면 고객을 위한 유일한 비결은 필요한 서비스에 대한 쿠폰이 아니라 대기열이 더 빠르게 진행되는 서비스에 대한 쿠폰(우선순위가 높음)을 가져가는 것입니다. “그러나 이 경우 잘못된 서비스를 요청한 교환원은 고객을 원하는 서비스로 리디렉션하고 시스템은 등록 순간에 해당하는 대기열 위치로 리디렉션을 제공합니다. 그래서 고객은 아무것도 얻지 못합니다.”라고 그녀는 설명했습니다.

Sberbank에서 전자 대기열은 어떻게 작동합니까? 이상적으로는 필요한 작업 유형에 따라 지점에 오는 모든 클라이언트를 나눌 수 있습니다. 매우 짧을 수도 있고 길 수도 있다는 것은 분명합니다. 첫 번째 경우에는 표준 작업에 대해 이야기하고 두 번째 경우에는 해결하는 데 며칠이 걸릴 수 있는 상황에 대해 이야기합니다.

모든 부서 직원은 기능에 따라 분류됩니다. 한 창에서는 "빠른" 클라이언트와 작업하는 사람들을 받고, 다른 창에서는 문제를 신속하게 해결할 수 없는 방문자와 함께 작업합니다. 또한, 동일한 고객에 대해 여러 가지 문제를 해결해야 하는 경우도 있을 수 있습니다.

특별 쿠폰을 받는 것부터 대기열이 시작됩니다. 그것은 다음과 같이 말합니다:

  • 숫자;
  • 처리 유형(예금, 카드 거래 등)
  • 당신 앞에 줄을 서 있는 사람들의 수;
  • 예상 대기 시간;
  • 추가 세부정보(날짜, 시간, 지점 주소).

기다리는 동안 티켓 소지자가 어느 창구로 가야 하는지 알려주는 안내판을 잘 살펴보세요.


간단한 지침

이 혁신은 스스로 두 발로 줄을 서는 데 익숙한 우리 시민들에게 놀라운 일이었습니다. 리뷰에 따르면 Sber 고객은 새로운 서비스를 쉽게 익히는 고객과 셀프 서비스 장치를 다루는 데 어려움을 겪는 고객의 두 가지 큰 그룹으로 나뉘었습니다.

두 번째는 Sberbank에서 전자 대기열을 사용하는 방법에 대한 유용한 정보입니다. 알려진 바와 같이 하드웨어 및 소프트웨어 단지의 개발은 DAMASC 회사에서 수행되었습니다. 그녀의 프레젠테이션 예를 사용하여 서비스 사용의 복잡성을 설명합니다.

먼저, 등록을 해야 합니다. 이렇게 하려면 터미널로 이동하여 서비스를 선택하고 쿠폰을 받으세요.


둘째, 서비스에 필요한 섹션을 열고 해당 섹션을 선택한 후 쿠폰을 받아야 합니다.


그런 다음 대기실로 이동하여 언제 전문가를 만나도록 초대되는지 모니터링할 수 있습니다.

여러분의 관심을 끌고 싶습니다. 표시된 이미지는 Sberbank 터미널 화면에 표시된 이미지와 다릅니다. 가능한 작업 옵션과 기타 요소가 있는 직사각형 블록은 은행의 기업 색상으로 만들어집니다.

실제 작동 방식

서비스가 너무 복잡하고 효과적이지는 않은 것 같습니다. 그러나 실제 생활에서는 대기열이 사라지지 않았습니다. 사실 전자 대기열은 은행 직원의 동기 부여에 내장되어 있습니다. 각 전문가의 개별 급여와 부서 전체의 급여는 작업 속도에 따라 다릅니다.

클라이언트가 너무 오래 기다리면 컨설턴트의 성과에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 따라서 그들은 다음과 같은 전술을 채택했습니다. 이전 방문자와의 작업을 마치지 않고 다음 방문자에게 전화를 겁니다. 결과적으로 관리자의 작업장 근처에 고객 무리가 생겨 줄을 건너뛰려는 시도, 논쟁, 초조함 등 모든 결과가 발생합니다.

그러한 속임수에 의지하는 직원, 즉 누가 덜 받고 싶어하는지 이해할 수 있습니다. 하지만 이 접근 방식으로 인해 품질이 저하될 수 있습니까? 질문은 수사적입니다.

전자 대기열은 실제 서비스 조건, 즉 고객 흐름 밀도를 고려하지 않고 도입된 것으로 나타났습니다. 이를 작업 강도의 지표로 사용하면 일부 부서의 조건을 개선해야 합니다. 즉, 인력 수를 늘리고, 보다 전문적인 장비를 배치하고, 인터넷 채널의 용량을 늘려 문제 해결 속도에 영향을 줍니다. 클라이언트 등에 의해. 지금은 우리가 가진 것을 가지고 있습니다.

2016년 6월 14일, 08:14 15072 0

객관적인 이유로 은행을 거의 방문하지 않기 때문에 등장한 것보다 훨씬 늦게 혁신을 경험합니다. 그러나 나는 여전히 적어도 1년에 한 번은 은행을 방문합니다(예: 호스팅 및/또는 도메인 이름 비용을 지불하기 위해). 그리고 오늘 근처 Sberbank 사무실에서 또 다른 종이 혁신을 발견했습니다.

혁신은 "전자 대기열"이라고 불립니다. 그 본질은 무엇입니까? 이전에는 비용을 지불하려면 저축은행에 와서 평소 줄을 서서(물론 줄이 있는 경우) 할 일을 한 다음 떠나야 했습니다. 이제 이 기술에 토큰 수신이라는 또 다른 사항이 추가되었습니다. 그에 대한, 들어가다"일반" 대기열에서 나는 먼저 견뎌야 한다"전자", 그 본질은 자랑스럽게 "토큰"이라고 불리는 수표를 받는 것입니다.

이를 위해 사무실에 ATM이 있으며 화면에 손가락을 대면 즉시 수표를 제공합니다. 그 후 당신은 당신은 권리를 얻습니다원하는 금전 등록기로 가서 이전에 이 수표 토큰 없이 했던 작업을 수행하십시오. 재미있는 점은 ATM이 바로 이 현금 데스크에서 말 그대로 4미터 떨어져 있다는 것입니다. 계산대에 직접 배치했다면 훨씬 더 재미있었을 것입니다 :) (그런데 더 실용적입니다).

하지만 이미 말했듯이 저는 1년에 한 번씩 은행을 방문하기 때문에 줄을서는 경우가 거의 없습니다(더 이상 존재하지 않는다고 해도 놀라지 않을 것입니다). 그렇기 때문에 줄을 서서 기다리는 즐거움이 오늘 나에게 영향을 미치지 않았습니다. 나는 수표 토큰을 받고 도메인 이름 비용을 지불했으며 2분 후에 집에서 차를 마시고 있었습니다. 그러나 생각이 나에게 왔습니다. 아마도 Sberbank의 경영진이 구소련 시대를 어떻게 든 기억하기 위해 의도적으로 하나가 아닌 두 개의 대기열을 도입했을 것입니까? 당신은 결코 알지 못할 것입니다. 아마도 그들은 대기열을 정말로 그리워할 것입니다 😀

그러나 저는 이것이 쇼를 위해 Sberbank가 내린 또 다른 "혁신적인"결정이라고 확신합니다. 그들은 우리가 일하고 있고 개선되고 있다고 말합니다. 결국, 그것이 얼마나 아름다운지 - ELECTRONIC 대기열. 그리고 최근 소프트웨어 오류로 인한 ATM 작동 실패는 "우리에게는 일반적이지 않습니다." 같은 유형에 따르면, 우리 병원에서는 한때 "전자" 문서 흐름을 도입했는데, 그 핵심은 이전에는 모든 증명서/초본/카드가 종이로만 이루어졌으나 이제는 전자이기도 한다는 것입니다... 대신 도입되지 않았습니다. 종이이지만 간단히 소개되었습니다. 무엇을 위해? 아직도 이해가 안 돼요. 사실은:

  • 누구도 이에 액세스할 수 없습니다(직원의 90%도 해당되지 않음).
  • 아무도 사용하지 않음(직원 100%, 환자 100%)
  • 아카이브는 아직 종이일 뿐이다(건물 전체)
  • 문서 사본이 필요한 경우 전자 사본을 인쇄하는 대신 종이 원본의 사본을 만듭니다(때로는 종이 원본의 전자 사본도 필요함).

어, 우리 관료주의의 전자적 후진성은 개인적으로 나를 우울하게 합니다(때때로)... 나의 겸손한 힘으로도 나는 여전히 이것으로 어려움을 겪고 있습니다. 왜냐하면 무언가를 바꾸고 싶다면 스스로 시작하기 때문입니다.

추신 저는 현재 야권 자유주의의 대표자가 아닙니다. 그러므로 내 말을 국가 전반, 특히 V. V. 푸틴에 대한 비판으로 받아 들여서는 안됩니다 🙂 나는 단지 관료적 사실만을 말하고 있습니다.

P.P.S. 오랫동안 농담이 없었습니다.

로톡스: 서버에 무슨 일이 일어났나요?
연결하다: Nashchalnika, may servira 파스타빌, fribizdya instalya made, Apaches sabral, pyhape patklyuchil, sapuskayu 및 ano - ajambeh pashambe eshelbe shaitanama!
로톡스: 키릴님, 평소대로 표현을 안 하시면 새로운 시스템 관리자를 찾아보겠습니다. 나는 질문을 반복합니다 - 무슨 일이 있었나요?
연결하다: 와-오?..됐어...)

전자 대기열은 많은 조직에서 사용됩니다. Sberbank의 예를 사용하여 이에 대해 쓰겠습니다.
대부분의 사람들은 Sberbank의 고객입니다. 우리 모두는 은행이 어떻게 성장하고 발전했는지 보았습니다. 그리고 새로운 기술의 도입으로 인한 변화도 모두가 느꼈습니다.
전자 대기열에 대해 이야기하고 싶습니다.
저는 Sberbank에서 1.5년 동안 일했습니다. 그리고 고객과 은행 직원의 관점에서 전자 대기열의 필요성, 단점 및 장점을 객관적으로 평가할 수 있습니다.

이상적으로
전자 대기열 자체를 사용하면 거래 유형별로 클라이언트를 배포할 수 있습니다. 시간이 오래 걸리는 작업이 있고 시간이 덜 걸리는 작업도 있습니다. 일부 작업은 표준적이고 쉽게 해결되지만 며칠 내에 해결해야 하는 논란의 여지가 있는 상황도 있습니다. 따라서 직원은 기능에 따라 여러 범주로 나뉩니다. 한 창에는 클라이언트의 빠른 흐름이 있는 반면, 다른 창에서는 더 복잡한 작업이 해결되고 하나의 작업에 더 많은 시간이 필요합니다. 하나의 클라이언트에 여러 작업이 제공되는 경우가 있습니다.
그래서 고객은 Sberbank에 와서 줄을 서서 서비스를 기다립니다. 티켓에는 그 앞에 줄을 선 사람의 수와 예상 대기 시간이 표시되어 있습니다.

진짜로
직원의 경우. 전자 대기열은 신속하게 일하려는 직원의 동기에 내장되어 있으며 직원 자신의 급여와 부서 전체 팀의 급여가 이에 따라 달라집니다. 고객을 기다리는 시간이 길어지면 레드 라인에 들어가고 이는 직원의 급여에 부정적인 영향을 미칩니다. 따라서 운영자는 아직 이전 클라이언트 작업을 완료하지 않았음에도 불구하고 다음 클라이언트를 호출하기 위해 매우 성급합니다. 고객은 창가에 모여 분개하기 시작합니다. 직원들은 전화가 자동으로 발생한다고 응답해야 합니다. 고객 사이에 분쟁이 시작됩니다.
누구도 자신의 업무에 대해 더 적은 금액을 받고 싶어하지 않기 때문에 직원을 이해할 수도 있습니다. 동시에, 서둘러서 너무 많은 일을 할 수 있어서 근무일이 끝나면 끝이나 가장자리를 찾을 수 없습니다.
직원의 작업을 신속하게 평가하는 동시에 규정 준수를 요구하고 스크립트에 따라 고객과 통신하며 일부 은행 상품을 고객에게 "판매"할 시간을 가질 수 있습니까?
전체적인 문제는 클라이언트 트래픽의 밀도를 추정해야 한다는 것입니다. 한 곳에는 더 많은 고객이 있고 다른 곳에는 더 적은 고객이 있습니다. 따라서 고위 경영진이 레드라인을 일하는 속도가 느린 지표가 아닌 단위 업무의 강도를 나타내는 지표로 다룬다면 해당 단위의 업무를 객관적으로 평가할 수 있을 것이다. 부서의 근무 조건을 개선해야 하는 경우 전자 대기열을 지표로 사용합니다. 서비스 직원 수를 늘리고 직원이 여러 작업을 수행할 수 있는 능력(인증서 가용성, 직원에 대한 지식)을 확인합니다. 부서에 특수 장비, 인터넷 대역폭(휴무 시간 동안 소프트웨어 업데이트 수행)이 갖추어져 있는지 여부).

전자 대기열에 대해 전문가들의 의견을 듣고 싶습니다.



유사한 기사